企業(yè)在什么樣的情況下，喜歡優(yōu)先的利用股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)？當(dāng)我們分析了這個(gè)問題，就明白了股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于企業(yè)有哪方面的的價(jià)值！

縱觀所有大的公司發(fā)展歷程，京東，阿里巴巴，任何一個(gè)大的公司在達(dá)到市值頂峰和發(fā)展壯大之后，他們一般不會(huì)優(yōu)先利用股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)這種方式，為什么呢？是他們不需要高精端科技，管理型人才了？是他們不需要繼續(xù)的壯大發(fā)展了？顯然都不是，恰恰相反，他們更需要人才，但為什么不優(yōu)先選擇股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)呢？因?yàn)楣蓹?quán)越來越值錢，反觀那些初創(chuàng)型的中小微企業(yè)，特別是在創(chuàng)業(yè)發(fā)展前期階段，往往優(yōu)先的習(xí)慣性的開展股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)！但很多種股權(quán)，其形式上的獎(jiǎng)勵(lì)，這種獲得者并沒有得到任何實(shí)在的收益！

優(yōu)秀的管理人總會(huì)掌握一件事情:將未來的預(yù)期利益，優(yōu)先分配給那些核心的，有價(jià)值的人，做當(dāng)下的收益！用時(shí)間換空間，用未來換當(dāng)下，馬云是這當(dāng)中的大師了， 可是現(xiàn)在你在阿里巴巴，不管你多牛逼，還有沒有機(jī)會(huì)獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)？獲得這個(gè)機(jī)會(huì)有多大？

所以，股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，從營銷管理成本而言，這是最低的營銷投入的方式，但也是效率最高的，不僅可以收買人才，籠絡(luò)人心，強(qiáng)化組織管理，凝聚團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，同時(shí)，對(duì)于外方資源的整合也具有非常大的價(jià)值！但很多民營中小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其股權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)就是一種空頭支票，甚至一文不值！因?yàn)槊媾R著一個(gè)本身就是風(fēng)雨飄搖的企業(yè)，用這種股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，還不如現(xiàn)金流提成來得更實(shí)在，所以很多中小微企業(yè)即使大量的做股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的文章，也很少能夠取得行之有效的效果！曾經(jīng)有一個(gè)笑話發(fā)生在我身上:某企業(yè)竟然愿意拿出40%的股份，讓我用資源加入的方式，成為他們的股東，大家現(xiàn)在聽這話，可能認(rèn)為非常可笑，但是每天都會(huì)有太多的這種可笑的事情，可笑的企業(yè)，可笑的創(chuàng)業(yè)者，在交流這種可笑的事，最后提醒所有參加股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的人，當(dāng)你享受股權(quán)的一切權(quán)利時(shí)，你也要承擔(dān)由此而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，比如說負(fù)債，企業(yè)違規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)！別錢沒賺到，最后被別人綁到了戰(zhàn)車上，成為了替罪羔羊！

我是孫洪鶴，每天都會(huì)給大家回答熱門的問題，以上回答僅共大家交流吧，若有漏洞，請(qǐng)大家指正，@孫洪鶴 希望我們能夠在今日頭條平臺(tái)啊，成為好的交流的伙伴，這個(gè)平臺(tái)是交朋友的地方，生活原本不易，我們沒有任何理由不努力！

創(chuàng)業(yè)行動(dòng)家 丹姐觀點(diǎn)：

古人說：有錢能使鬼推磨。話糙理不糙，很多人那么努力為了什么？過上好的生活，有詩和遠(yuǎn)方的日子，這些都需要有物質(zhì)基礎(chǔ)，都需要錢。

股權(quán)激勵(lì)做的好的，能給企業(yè)帶來意想不到的成績(jī)。完善的股權(quán)架構(gòu)，引領(lǐng)華為走向世界第一，目前他的體量已經(jīng)超過BAT的總和。

那么，我們來看一下，華為股權(quán)的架構(gòu)和機(jī)制的發(fā)展。從實(shí)權(quán)股、虛擬股、虛擬加限受股到最后TUP的模式，一次次的蛻變成長成就了現(xiàn)在的華為。

在1990年，華為遇到了一個(gè)大難處，資金短缺，人才留不住。那時(shí)候的私營企業(yè)沒有多少渠道可以融到資金，融資難、難于上青天。他們的方案，是進(jìn)行實(shí)股激勵(lì)，員工用現(xiàn)金的方式認(rèn)購股權(quán)，這種方式幫華為度過了艱難的時(shí)期。

經(jīng)過將近十年的發(fā)展后，到了2000年，華為由原來的100多名員工發(fā)展到10000多名員工，這時(shí)候華為的股權(quán)分散的比較厲害，沒有更多的實(shí)股進(jìn)行分配。企業(yè)要想更進(jìn)一步的發(fā)展，也需要有員工的激勵(lì)方式，他們的解決方案是進(jìn)行虛擬股的發(fā)放。（虛擬股只有分紅權(quán)和股票的增值權(quán)）這一次的虛擬股的激勵(lì)奠定了華為成為全球第一的基礎(chǔ)。

在2003年，是中國比較特殊的一年，當(dāng)時(shí)出現(xiàn)非典，全國陷入人心惶惶，同時(shí)華為與思科之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛，讓公司受到了發(fā)展的瓶頸。這時(shí)候，華為推出了虛擬限制股的激勵(lì)機(jī)制，穩(wěn)定了核心管理層和技術(shù)核心人員。

2008年遭遇金融危機(jī)，華為實(shí)行虛擬股加飽和股的方案（飽和股：?jiǎn)T工根據(jù)級(jí)別分配相對(duì)應(yīng)的股票數(shù)目，達(dá)到這個(gè)級(jí)別的數(shù)目后不可繼續(xù)加購股份）。用這種模式完成了內(nèi)部融資，再一次度過了難關(guān)。

2013年，華為成為了全球第一的公司，外籍員工的股權(quán)激勵(lì)問題，內(nèi)部一些創(chuàng)始人開始躺賺的問題，導(dǎo)致了比較嚴(yán)重的發(fā)展瓶頸。這時(shí)候華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案（第一年分配股權(quán)，沒有分紅，次年開始30%分紅，一直到第5年全額獲取分紅權(quán)的同時(shí)進(jìn)行股票值結(jié)算，同時(shí)對(duì)這些股權(quán)進(jìn)行權(quán)益清零）。

這樣的方案效果激勵(lì)了更多的人去創(chuàng)造價(jià)值，真正的以奮斗者為本。

所以說一個(gè)把股權(quán)激勵(lì)正確使用的企業(yè)，才能成為一家偉大的企業(yè)。你們覺得，如果華為沒有這樣的股權(quán)激勵(lì)模式，他會(huì)有今天這樣輝煌的成績(jī)嗎？

覺得不會(huì)打“1”，覺得可以有其他方法的可以留言談?wù)勀愕挠^點(diǎn)。

我是創(chuàng)業(yè)行動(dòng)家 丹姐，如果你有更多的觀點(diǎn)歡迎私信，我們一起探討。

忠言逆耳利于行。飛哥團(tuán)隊(duì)所答內(nèi)容，都是多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷留下的創(chuàng)傷。沒啥文采，都是干貨。你若喜歡，記得分享朋友圈，他日創(chuàng)業(yè)路上，興許用的著。了解飛哥更多創(chuàng)業(yè)問答，請(qǐng)訂閱《創(chuàng)業(yè)行動(dòng)家》頭條問答，如果您對(duì)我的回答滿意，請(qǐng)多多點(diǎn)贊分享！