侯毅說(shuō)的比較簡(jiǎn)潔，如果讓他寫(xiě)篇文章來(lái)分析的話(huà)，可能會(huì)是一篇非常優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)學(xué)論文。

很多人談到京東物流的優(yōu)勢(shì)時(shí)，都會(huì)用到一個(gè)詞：規(guī)模經(jīng)濟(jì)。早期通過(guò)不計(jì)成本的投入建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)京東物流配送規(guī)模越來(lái)越大時(shí)，效率的提升使邊際成本下降，當(dāng)邊際成本下降到一定程度時(shí)，京東物流就能夠擺脫虧損實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。

這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很多創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)典打法，像滴滴、美團(tuán)、摩拜和OFO都是這樣的路子，追求規(guī)模效應(yīng)。

但與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相對(duì)應(yīng)的，是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

上圖可以簡(jiǎn)化的幫助理解規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。橫軸和縱軸分別是投入和產(chǎn)出，早期，當(dāng)投入增加時(shí)，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)量也隨之增加，并且，每增加投入1個(gè)單位，產(chǎn)量隨之增加1個(gè)單位，這個(gè)時(shí)候我們稱(chēng)之規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但很快，規(guī)模經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)達(dá)到臨界點(diǎn)，也就是圖中的3，在這之后，投入增加規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)量不但不增加，反而還減少了，此時(shí)，就陷入了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的陷阱。

我們來(lái)舉個(gè)例子說(shuō)明一下。

某公司計(jì)劃3年投入20億進(jìn)軍物流領(lǐng)域，這20億中有一部分是固定成本，比如要買(mǎi)地、修建倉(cāng)庫(kù)、買(mǎi)車(chē)、添置辦公用品等等，固定開(kāi)支花掉了10個(gè)億。很快，倉(cāng)庫(kù)、車(chē)輛都弄好了。

該公司經(jīng)過(guò)計(jì)算，花10億建成的物流中心、配送點(diǎn)能夠支撐每個(gè)月1000萬(wàn)的訂單量峰值，然后該公司開(kāi)始招人啟動(dòng)業(yè)務(wù)。

剛開(kāi)始每個(gè)月只有50萬(wàn)的訂單量，賺的錢(qián)還不夠付房租，但是業(yè)務(wù)量慢慢上來(lái)，第二個(gè)月有150萬(wàn)的訂單量，賺的錢(qián)夠付房租了，第三個(gè)月訂單量上漲到300萬(wàn)，賺的錢(qián)開(kāi)始能夠付房租跟發(fā)工資了，但是總體上該公司還是不賺錢(qián)。半年后，月訂單量漲到1000萬(wàn)，該公司開(kāi)始有了一定盈利。

但是，該公司所在的地區(qū)每個(gè)月有1500萬(wàn)的訂單，這個(gè)時(shí)候，該公司就陷入難處了。如果想要繼續(xù)擴(kuò)張，就必須要再去買(mǎi)地、蓋倉(cāng)庫(kù)、建立配送中心，這些要花掉10個(gè)億，可是即使該公司把整個(gè)地區(qū)剩下的500萬(wàn)訂單量全部拿下來(lái)，也是會(huì)虧錢(qián)的。因?yàn)榍懊娴慕?jīng)驗(yàn)說(shuō)明，月訂單達(dá)到1000萬(wàn)單時(shí)，才有可能賺錢(qián)把投入的成本慢慢賺回來(lái)。

另外，該公司考慮到，如果繼續(xù)增加投入，那么就需要增加對(duì)車(chē)輛的采購(gòu)以及人員招聘，當(dāng)招聘規(guī)模越來(lái)越大時(shí)，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)人才的爭(zhēng)奪就會(huì)激烈，這種競(jìng)爭(zhēng)傳導(dǎo)到公司層面就是你不得不付出更高的工資才能招到足夠多、足夠合適的人才，這又會(huì)增加公司的運(yùn)營(yíng)成本，導(dǎo)致公司再次陷入虧損。

在這個(gè)例子里面，1000萬(wàn)月訂單量就成了該公司的一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)臨界點(diǎn)，在接近這個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)，該公司是很舒服的賺錢(qián)的，但是一旦超過(guò)這個(gè)臨界點(diǎn)，該公司就陷入了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的陷阱。

侯毅所說(shuō)的“集中性的物流一定有個(gè)最佳規(guī)模的臨界點(diǎn)，超過(guò)臨界點(diǎn)之后效率降低，成本不減反增，”應(yīng)該就是這個(gè)意思。

作為盒馬鮮生CEO當(dāng)然也是原來(lái)京東的物流負(fù)責(zé)人侯毅能夠說(shuō)出這樣的話(huà)，劉強(qiáng)東應(yīng)該感謝侯毅，離開(kāi)了京東，這么多年在劉強(qiáng)東身邊算是沒(méi)有學(xué)到劉強(qiáng)東關(guān)于物流的精髓，拋開(kāi)工作不說(shuō)，劉強(qiáng)東在美國(guó)惹上了性侵案件，而侯毅離開(kāi)京東以后一個(gè)勁的黑自己的老東家，別的沒(méi)學(xué)好，劉強(qiáng)東的小九九倒是學(xué)得蠻好！

阿里巴巴任命侯毅為盒馬鮮生CEO，算是阿里史上幾次重大人事失誤之一阿里巴巴至今在于高管任命上，最為失敗的幾次任命。第一是任命陸兆禧為阿里巴巴集團(tuán)主席，直接導(dǎo)致了阿里巴巴至少三年的停滯發(fā)展；任命俞永福偉阿里大文娛負(fù)責(zé)人，外來(lái)的和尚未必會(huì)念經(jīng)，阿里大文娛在俞永福的帶領(lǐng)下不進(jìn)反退；任命高曉松為阿里音樂(lè)董事長(zhǎng)，一把好牌打爛，最終天天動(dòng)聽(tīng)死掉，蝦米音樂(lè)半死不活。

而今天要說(shuō)的侯毅，就是阿里巴巴史上第四次人事任命失誤

記得在五年前的時(shí)候菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)成立，逐漸在全國(guó)各地發(fā)展菜；菜鳥(niǎo)驛站的時(shí)候我就寫(xiě)過(guò)一篇文章，那就是菜鳥(niǎo)驛站未來(lái)從城市到農(nóng)村，應(yīng)該肩負(fù)起未來(lái)移動(dòng)銀行終端、微型物流倉(cāng)儲(chǔ)、以及物流接收、配送雙中心的作用。

但要更好的補(bǔ)充這一點(diǎn)，單憑發(fā)展一些小的超市是不行的，必須發(fā)揮擁有一定配送實(shí)力的綜合性連鎖門(mén)店，比如肯德基、蘇寧、麥當(dāng)勞、當(dāng)然也有傳統(tǒng)的如沃爾瑪?shù)瘸校旭R鮮生則是做了其中的一環(huán)。

生鮮電商是被逼得要做去中心化

生鮮電商的商業(yè)模式是沒(méi)辦法做區(qū)域性大倉(cāng)儲(chǔ)，生鮮電商對(duì)于時(shí)效性要求太高了，主要原因還是生鮮的特殊性，水果能放幾天？海鮮能放幾天？肉能放幾天？蔬菜又能放幾天？如果大規(guī)模的集中性管理在分散性分發(fā)會(huì)極大的影響效率，那么生鮮的品質(zhì)就會(huì)受到很大的影響。

因此生鮮電商基本上都是由產(chǎn)區(qū)直接高準(zhǔn)確度的配送到某個(gè)城市特定的片區(qū)，甚至可以精確到特定的門(mén)店，而盒馬鮮生就是這樣的模式。不然你怎么辦？集中管理，舉個(gè)例子，從廣西拉一車(chē)海鮮到成都，你難道還在武漢或者重慶先建立一個(gè)“盒馬一號(hào)”大型倉(cāng)儲(chǔ)，然后等后面的都運(yùn)到了以后再派一個(gè)車(chē)隊(duì)配送到成都？魚(yú)都死了，你還配送個(gè)毛！而且你得有多大一個(gè)冷庫(kù)？

傳統(tǒng)電商還是應(yīng)該結(jié)合“生鮮小物流+傳統(tǒng)大物流”雙模式，只是京東目前在小物流方面布局還不夠?yàn)槭裁催@樣說(shuō)，傳統(tǒng)電商大型倉(cāng)儲(chǔ)是很有必要的，區(qū)域性配送能減少成本，但是如果很多商品儲(chǔ)存周期夠長(zhǎng)，進(jìn)行統(tǒng)一性的配送，又可以減少物流之中的空間浪費(fèi)，而京東目前做的就是這樣，物流成本的增長(zhǎng)主要還是競(jìng)爭(zhēng)更激烈，成本更高，其他物流企業(yè)價(jià)格都上漲了，而且整個(gè)電商成本都在上升，怪不得京東。

對(duì)于服裝、書(shū)籍等等允許比較長(zhǎng)的存儲(chǔ)周期的商品自然還是可以利用這樣的方式。只是目前京東在小物流方面的布局還不夠，但這并不是意味著京東沒(méi)有想到這個(gè)問(wèn)題，京東早早的和永輝超市等連鎖超市合作，人家早早的意識(shí)到了這點(diǎn)。

從成績(jī)上看說(shuō)實(shí)話(huà)，侯毅真的沒(méi)資格吐槽京東了，而且侯毅站著說(shuō)話(huà)不腰疼侯毅作為盒馬鮮生的CEO，成績(jī)單不能說(shuō)丑陋，但是說(shuō)實(shí)話(huà)這幾年盒馬鮮生的成績(jī)單真的不好看，也不知道他哪來(lái)的勇氣吐槽京東。京東下滑是事實(shí)，京東不如阿里是事實(shí)，劉強(qiáng)東不如馬云也是事實(shí)，但是劉強(qiáng)東還是比侯毅高明不止一星半點(diǎn)。

盒馬所謂的成本低，都吸阿里巴巴的血，所謂的成本低，都是阿里、菜鳥(niǎo)的血，而阿里的血從哪里來(lái)？物流企業(yè)！只是阿里的體量足夠大，人家可以一單少賺點(diǎn)錢(qián)，但是可以多做幾單，所以這個(gè)成本不用盒馬自己買(mǎi)單，當(dāng)然是站著說(shuō)話(huà)不腰疼。

另一個(gè)就是盒馬鮮生的發(fā)展，當(dāng)然你可以說(shuō)盒馬是“生活廣場(chǎng)+生鮮電商”，所以盒馬不在乎生鮮電商的發(fā)展，但回過(guò)頭來(lái)說(shuō)盒馬終究是含著金鑰匙長(zhǎng)大的，但是成長(zhǎng)真的不算好，被多點(diǎn)、每日優(yōu)鮮等遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)不說(shuō)，京東生鮮也是壓在盒馬的頭上，因此從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，侯毅真沒(méi)資格吐槽京東。

遙想盒馬剛剛成立的時(shí)候，阿里巴巴董事局主席馬云、CEO張勇都為盒馬站臺(tái)，不過(guò)幾年過(guò)去了，盒馬的表現(xiàn)略顯尷尬，戰(zhàn)略地位還不如餓了么，侯毅還能在盒馬CEO的位置上待多久？我覺(jué)得還是少吐槽別人靠譜！

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