企業之變：從本土企業成長到外資品牌搶灘 1978年，一家港商找到青島啤酒期望一起在香港建廠，青啤拒絕了，隨后香港市場被生力等占據。顯然，剛剛打開國門的春風還沒有吹醒中國啤酒行業。而在30年之后，遠在比利時的英博收購美國AB，也能讓中國啤酒格局在一夜之間生變，并讓青島啤酒的第二大股東易人。 30年啤酒行業的變化翻天覆地，如今的中國啤酒早已深深融入全球化的產業鏈條之中。 站在30年的節點向前望去，可以論述的東西太多，但在過去30年大致五個“做局”與“變局”的輪番交替中，“資本為矛，品牌為盾”道盡啤酒英雄們成功與失敗的根由。 冒進的中策： 有資本之矛，無品牌之盾 中策與黃鴻年是中國啤酒行業資本運作的“啟蒙者”。 上世紀90年代初，中策和黃鴻年以旋風般的收購進入輪胎和啤酒行業，依靠33億資本將北京啤酒廠、杭州啤酒廠及煙臺啤酒廠等多家啤酒企業盡收麾下，迅速成為中國啤酒行業最大企業之一，并在百慕大注冊成立“中國啤酒控股公司”，然后在加拿大多倫多成功上市。但好景不長，數年后，黯然收場的黃鴻年將手中所持股份整體出售給日本伊藤忠，伊藤忠再售與朝日啤酒。 當時中國啤酒企業非常弱小。據1988年的統計資料，全國813家啤酒企業產量656.4萬噸，每家平均不到1萬噸。中策如此強大的資本為何被弱小的競爭對手吞噬？當時行業較為一致的觀點是，盲目冒進等導致其出局。其實，現在看來還有更深層次的原因，中策在很大程度上帶有金融資本的痕跡，沒有打造品牌，甚至也沒有起碼的經營水平。 中策市場過于分散，在杭州、泉州、錦州和煙臺等地都進行布點，這種布局雖然很有氣勢，但幾家工廠在市場上無法形成一條相互呼應、彼此照應的戰線。當一個區域市場遭受競爭對手進攻時，只能自救，而不能期望獲得“兄弟部隊”的救援，更談不上建立自己擁有優勢份額的根據地市場。同時，中策幾家工廠都沒有處在啤酒行業的利潤中心，更談不上對幾家工廠有效整合。 如今早已退出中國啤酒市場的中策和黃鴻年留給行業的并不是好名聲，可留下的經驗和教訓卻對中國啤酒業產生了影響。當年主持青啤大舉擴張的原董事長彭作義就曾表示受到中策影響；此后同樣依靠收購戰略做大的華潤雪花也不再如中策那樣盲目布點，而是吃透區域市場的“蘑菇戰略”大獲成功。 外資退與進： 品牌失靈 再換資本 十幾億人口、強勁的人均消費增量，在中國國門打開的十幾年后，外資終于開始“圍城”了。巴斯集團與吉林金士百合資經營吉林巴斯金七百啤酒有限公司，澳大利亞的富士達啤酒與廣東的皇妹集團合資經營珠海斗門啤酒公司，百威、三得利、米勒等都進入中國。公開資料顯示，當時有50多家外資企業征戰中國啤酒市場。 但到上世紀90年代中后期，巴斯、富士達啤酒、嘉士伯和法國達能集團先后放棄啤酒業務。外資啤酒進入低潮期。此后，外資再次卷土重來，在中國市場遍地開花，這種情況一直延續到今天。據公開資料，截至1997年底外資啤酒廠商簽訂了50個合資項目，價值5億美元。中國年產量超過5萬噸的啤酒企業有61家(1998年上半年)，其中有50家已與外商合資或正商洽合資事宜，世界排名前10位的啤酒集團均已通過不同形式進入中國市場。 行業對外資啤酒第一次失敗的結論比較一致，“水土不服”。當時大部分外資企業都相信自己有著最先進的管理經驗和營銷模式，以及國際化大品牌，但與熟悉本地市場的中國企業相比，這些優勢并不明顯，而且他們沒有動用自己的“王牌”，資本優勢。卷土重來的外資開始利用資本優勢瘋狂收購中國企業，而不參與直接的市場競爭。 最近幾年，外資企業一個新趨勢非常明顯，不甘站在幕后，大步走到市場競爭的前臺，更愿意控股而不是此前的參股，更愿意收購企業后進行更深入的整合，并開始大力度打造全國品牌或者將國際品牌帶入中國市場，如AB對哈爾濱啤酒、英博對雪津啤酒品牌打造的努力。此時，同時擁有“品牌+資本”優勢的外資企業在中國前所未有的強大。 當然，外資在中國啤酒業中日益增強的主導權并不能解讀為壞事，中國啤酒業日益融入全球化是大勢所趨。不過，需要指出的是，盡管外資的力量在上升，目前中國最優秀的三個全國品牌青島、雪花、燕京的主導權仍掌握在中國資本（行情,資訊,評論）手中。 彭作義沖擊波： 中國品牌體驗資本力量 到目前為止，很多不明就里的輿論仍對青啤的彭作義給予較為負面的評價，更多地將其描述成盲動者，而忽略了其對中國品牌大規模運用資本力量的樣板意義。 彭作義曾笑稱，他結婚時申請5箱青島啤酒，但只給了2箱，那時的青啤顯然是緊俏商品?？僧斉碜髁x走馬上任總經理時，青啤已由市場老大跌為老三，并被燕京逼到死角。當然，將其逼到死角的并不只是市場份額下降，還有強大的非市場力量。 上任之后的彭作義即開始大規模收購。據公開資料，最激烈的收購集中在1999年和2000年，青啤接連“吞”了30余家啤酒廠。其生產能力最后擴張到380萬噸，在17個省市布局48個生產基地，基本完成國內市場戰略布局。但在2002年，彭作義突然撒手塵寰。 坦白說，剛剛運用資本大棒的中國品牌確有非理性成分，讓青啤背上較重包袱，但有一點必須明確，彭作義用資本做大做強的思路沒有錯，而且這一思路在英博對AB的收購中得到再次證實，只有資本才是啤酒行業真正的“終結者”。而且還可以設想，如果沒有當初彭作義的大規模擴張，青啤是否還有今天的市場地位？是否還有較完善的市場化布局？畢竟啤酒企業的做強一定是建立在具有一定規模基礎上的。如果不相信這種觀點，可以去看看珠江啤酒，這個曾與青啤、燕京三足鼎立的品牌，如今已經淡出了全國一線品牌的行列。 當然，這一時期運用資本開始收購的還有燕京啤酒。在1995年底兼并華斯啤酒之后，相繼收購雪鹿、漓泉、惠泉等多個品牌，建立五大優勢市場，在收購上燕京步伐要謹慎，收購企業質量也要高。 燕啤董事長李福成與彭作義是中央黨校國企班的學友，雖為競爭對手但私下關系還不錯的兩人經常開玩笑。彭作義說，咱們聯合起來，將來全國啤酒就剩咱兩家，一個做高端，一個做低端。李福成幽默地回答說，那好，我做高端，你做低端。不過在收購上，兩人互不相讓。青啤收購燕京老家北京的五星和三環，燕京則收購或控股了青啤老家山東的萊州、無名和三孔。 在過去幾年中，青啤和燕京同時把精力放到整合現有市場上，較少擴張。但從去年開始，兩家又大規模重啟擴張步伐。中國啤酒業擴張再次提速。這種策略顯然是正確的。近幾年一直沒有停頓布局的雪花已經與青啤、燕京拉開一定距離，如果等到雪花將重要市場布局完畢再攻打市場，難度將成倍增加。 華潤雪花： “資本+品牌”雙輪驅動 擁有資本和品牌的華潤雪花將是中國啤酒“最后的黃雀”。 多年前，華創的掌門人寧高寧對啤酒市場前景也并不十分清楚，后來他在書中這樣說，當時很多老外都在收購啤酒廠，老外認為好的東西一般都有潛力，這樣華潤進入啤酒業。 憑借資本優勢，華潤雪花展開大規模收購，目前已擁有幾十家工廠。華潤雪花不但有資本，還有很好的管理以及優秀的人才，以及東北、安徽和四川等三個根據地市場。當然，如果雪花沒有打造品牌，現在也很難是這種銳不可當的氣勢。2004年后開始大規模打造全國品牌，并取得不俗戰果。在過去的兩年中，華潤雪花又進入了多個區域市場，品牌對其市場也正起到越來越大的拉動作用。 國金證券的報告認為，華潤雪花借助資本優勢、前期的戰略布局與品牌整合、靈活的競爭策略與“狼性”團隊，其基地市場將會越來越多，利潤源也將增加，預計2010年前將率先達到20%市場份額，逾1000萬千升，與國內對手拉開較大的差距。這種觀點得到廣泛認同。 誰能阻擋雪花？其實，外在的競爭對手已很難做到，尤其是在英博收AB之前，現在的英博可能在一些市場能與雪花抗衡，不過雪花做大做強少有懸念。 唯一值得擔心的是雪花總經理接班人問題。如果在現任總經理王群之后沒有合適人選接替，或者在人選問題上造成管理團隊的沖突，都將對雪花不利。市場部總監侯孝海的離職一直被解讀為接班人問題所致，侯孝海的作用在華潤雪花內部無人能替代，從內部和外部尋找合適人員也并非易事。 地方強勢品牌： 全國擴張的一波三折路 從2004年開始，金威、金星和重慶啤酒開始全國化的努力。 它們的“全國化”努力引起行業不小震動，因為所進市場多為競爭激烈的主流市場，如金星進入江蘇、四川和廣東；重啤進入江蘇；金威進入陜西、四川和天津，都直接面臨著華潤雪花、青啤、英博等強大競爭對手。而從品牌、資本而言，三家企業水平參差不齊，其中金威最為強大，但與面臨的競爭對手相比，其資本和品牌優勢都有待加強，尤其是品牌優勢。 據《第一財經日報》掌握的資料，已有地方啤酒企業在全國化的道路上力不從心，但稱之為失敗還為時過早，稱暫時的挫折也許更為恰當，畢竟三家企業全國化努力開始時間并不長。尤其是陷入虧損的金威，相信啤酒強人葉旭全不會讓金威沉淪。 這三家企業中，現在看上去還不錯的重慶啤酒讓人有些擔心。這家啤酒上市公司在目前的市場布局中仍處于零散和不完整水平，除還沒有見成效的華東布點外，孤守重慶這個根據地市場很難保證其未來的成功。全國啤酒業大勢就是如此，長期看，盡管也會有區域品牌生存下來，但沒有大的資本在背后支持，靠個別區域市場生存的區域品牌生存下來的幾率比全國品牌要小很多。重啤最應該擔心的還是老冤家華潤雪花，經營、扎根四川多年的華潤雪花很難說永遠無視家門口的這塊“肥肉”。相信，華潤雪花和重啤必將在重慶有一場惡戰。