本篇文章給大家談談《雪花啤酒銷售經理》對應的知識點，希望對各位有所幫助。

本文目錄一覽：

• 1、雙匯、雨潤、金鑼、千喜鶴等品牌冷鮮肉
• 2、有哪些大家以為是民企但實際是國企的企業？
• 3、中國首席釀酒大師是誰？
• 4、華潤雪花背后的老板是誰
• 5、員工工作中怕犯錯，管理者怎么辦
• 6、金星CEO侯孝海簡歷

雙匯、雨潤、金鑼、千喜鶴等品牌冷鮮肉

在肉制品行業，目前是雙匯規模最大，我們金鑼第二，雨潤第三。但是在華北東北主要是金鑼的市場，尤其是東北我們金鑼有很多的分廠。雨潤主要是中南部市場，雙匯是河南省的支柱產業，主要是中西市場。所以，根據大環境考慮，你最好是加盟金鑼。加盟熱線在我們的網站上面有，你可以聯系所在地的銷售經理。wgl5921欲言又止的原因我可以告訴你，基本是金鑼嚴格的管理制度。金鑼的專賣店模式之所以那么成功主要是歸功于我們嚴肅的管理制度。有人就會覺得我們管理僵化。事實是德國人和日本產品能夠無往不勝的原因就嚴肅的管理和質量控制。

祝你好運。

有哪些大家以為是民企但實際是國企的企業？

在80年之前，我國的企業主要以國有企業和集體企業為主，但是自從改革開放之后，民營企業開始慢慢得到發展，特別是1985年之后民營企業更是迎來快速發展的時期，各類民營企業如雨后春筍般不斷涌現。

而在這一過程中也出現了很多國有企業和民營企業互換身份的情況， 比如國有企業通過改制之后變成了民營企業，而有些民營企業被國有企業收購或控股之后也變成了國有企業，所以目前市場有很多看起來是民營企業，但實際上是國有企業的案例并不少。

在大家的認識當中，國有企業應該中字頭的企業，比如中國石油，中國石化，中國移動等等，但是有很多國有企業并沒有“中”字頭，所以跟民營企業很難辨別，再加上很多國有企業上市之后股權更分散，導致很多人以為這些國有企業是民營企業，我們舉幾個典型的例子大家就知道。

1、中國平安

說到平安，很多人都覺得它一點都不像國企，不論是它的經營思路或者員工的做法更多的像民營企業，而且平安的股權沒有拒絕控股的股東，第一大和第二大股東股權相差不是很大，目前平安單一最大股東是深圳市投資控股有限公司，另外中央匯金資產控股2.65%，相當于國企控股7.92%，從這個角度來看，實際上平安是屬于國有企業的。

2、東風集團

東風這個名字聽起來不怎么像國企，而且之前東風的掌門經常在各種場合出風頭，一點都不像國企老總低調的樣子，所以導致很多人誤以為東風是一家私企，但是實際上東風集團是國資委獨資的國有企業。

3、中興通訊

說到中興通關大家可能就會想到同樣是做通訊設備的華為，而大家都知道華為是一家民營企業，所以很多人一直以為中興通訊也是民營企業，實際上并不是。中興通訊是1992年由教育部牽頭 ，36所重點高校發起創立的一家國有企業，只不過中興通訊有不少民營企業持股以及個人持股。

4、新興際華

新興際華這個公司估計很多人都沒有聽說過，所以很多還以為是什么不知名的民營企業，實際上新興際華是由中國人民解放軍總后勤部原生產部及所轄軍需企事業單位整編重組脫鉤而來，目前是國務院國資委監管的中央企業。

類似的例子還有很多，有出名的，也有不出名的，在這我們就不一一列舉了。不過很多國有發展到今天，有能力的基本都選擇上市，上市之后股權結構就不再是單一的國有控股是了，而是會有很多股東，這里面既有國有企業參股，也有民營企業參股，還有個人參股，現在很多國有企業都是國有控股，而不是完全國有。

華為國企

突然想cue最近熱門的上海迪士尼樂園，雖然不是國企，但是……還是看圖吧

這樣的企業不少呢，比如光明、伊利這兩家中國乳業巨頭，還有康佳、長虹、海信、海爾等電器企業。可能十有八九的中國人都認為以上企業是民營企業，可它們是實打實的國有企業，主要是地方國有企業。下面我們來一一看下。

光明

光明食品有4個股東，它們無一例外都是上海國資委控制得企業。甚至上海市國資委還直接持有光明食品9.42%的股份。另外3家股東——上海國盛、上海城投、上海久事都是100%由上海國資委控制得企業。那也就是說，光明食品100%由上海國資委控股，簡直就是一家國有獨資企業。

伊利

伊利集團穩居全球乳業第一陣營，蟬聯亞洲乳業第一，也是中國規模最大、產品品類最全的乳制品企業。一聽它的名字，完全像民營企業。但骨子里卻是國有企業。伊利股份最大股東是香港中央結算有限公司，持股接近15%，第二大股東是呼和浩特投資有限公司，持股約9%。

康佳

康佳是我國家電制造商，位于深圳。他的最大單一股東是華僑城集團，控股約22%。華僑城是一家根紅苗正的關于企業，國務院國資委完全持有華僑城股票。也就是說，康佳的實際大股東是國資委。

海信

海信是一家位于青島的家電制造商，最知名的產品就是電視。海信集團有限公司是由青島市國資委100%的企業。海信集團控制著青島海信電器股份有限公司近40%的股權，是大股東。海信集團旗下還有很多子公司、孫公司，但歸根結底，他們都是青島市國資委其他的企業。

名字聽起來像民企，實際上市國企的企業還有很多。畢竟，國有經濟在我國已就占了很大比重。其增加值占GDP比重應該有30%左右。

上海諾基亞貝爾股份有限公司 這才是大家最不知道的一家國資委控股企業

在回答這個問題之前，首先要弄清楚民企和國企的定義。 國企指國家對該企業資本擁有所有權或控制權的企業， 這個不難理解。但對于民企，學界對其是否等同于私企還存在爭議。 就一般老百姓的認知而言，民企就是私企；對它的認定就是只要這企業沒有國有資本就屬于民企。

在過去，國企主要集中在戰略性行業和關鍵性領域，如央企普遍帶以“中”字頭或“國”字頭命名，地方國企往往也以省份名字冠名，這個比較好識別；往往容易發生認知混淆的就是那些不冠地區名字而又做得不錯的企業，產生如題主所言，實際是國企、但看上去像民企一類的企業 主要集中在大眾消費行業， 尤其是那些在電視媒體上大肆投放廣告和企業領導人長期不變的企業。以筆者感官為例，歸納起來大致有這么些企業：

汽車 界：奇瑞 汽車 ——安徽蕪湖市國資委控股；

華晨 汽車 ——遼寧省政府國資委控股；

江淮 汽車 ——合肥市國資委控股；

食品界：怡寶——央企華潤集團旗下孫公司的飲用水品牌，兄弟品牌雪花啤酒。

蒙牛——沒錯，就是蒙牛牛奶，起家包括做大之時都是純民企，三聚氰胺事件后，央企中糧集團入主，變身為國企了；而諷刺的是，其主要競爭對手伊利卻從國企變身為民企了。

光明乳業——上海市國資委控股的上海光明食品集團，旗下還有大白兔奶糖等國人熟悉的品牌；

電器界：康佳——雖然康佳這兩年表現不咋地，但是人家是央企華僑城集團控股；

地產界：萬科——不是“寶萬之爭”，估計大家一直都以為萬科是民企，深圳地鐵集團 入主后，現在是深圳市國資委控股；

酒店界：錦江之星——上海市國資委控股的錦江國際的連鎖酒店品牌；

日化界：浪奇——廣州市國資委控股的日化品牌；授權廣州輕工工貿集團管理。

應該說這類企業還有不少，尤其是08年后，受益于4萬億的刺激政策，國企得以進入一般性競爭行業，導致不少民企調整戰略，要么選擇和國企聯姻，要么整體被國資吸收。大眾所熟知的往往是出現在大眾媒介上的品牌，而對于私底下的股權變更卻不甚關注。 隨著混合所有制改革的推進，陸續還會有不少熟悉的民企變身為國有或混合所有制公司， 如這兩年名聲鵲起的 漢鼎宇佑公司最近就引入了平潭創新股權投資公司，擬變身為國資。

如同20年前，不少國企變身為民企一樣，所有制改革為的是充分發揮企業的自主性，提高其競爭力。除混改是一條可以嘗試的道路外，國企和民企的結構也要保持合理，比例失調都會帶來經濟的失衡。

保利地產！知道的保利集團的副業是房地產，主業是什么？軍火。。。。

我給你們說點不知道 七天系。屬于錦江集團，錦江之星 系屬于上海國資委。 如家系屬于首旅集團。 北京國資委。看到沒 連快捷酒店都是國企

從股權結構來看，雖然目前聯想是少數高層控股的民營企業，但從本質上來看聯想確是真正的國有企業。聯想當年是由中科院計算機所創辦的純粹國有控股企業，聯想最早堅持自主研發道路，是當時中國高 科技 企業的一面旗幟，在上市前一直是中國最大的百分百國有控股的高 科技 企業。隨著聯想上市，聯想開始由高 科技 企業轉型貿易和資本運營公司，聯想高層通過頻繁的資本運作和資本大挪移，以非正常手段將聯想逐步轉型為少數人控股的民營企業。雖然聯想的國有股份被人為的騰挪和轉移，但任何人也改變不了聯想是國有企業的事實。

聯想是中科院計算所創辦的純粹國企，并非某個人創辦的民營企業

聯想最初是中科院下屬的計算所創辦的純粹國企，被傳是聯想創辦地的傳達室當初只是用來接待來人來訪，并非聯想最初的創辦地。

而聯想的初期一直是無償使用計算所的幾十間辦公室、實驗室,上圖是聯想最初的真正辦公場所。

聯想首任董事長是曾茂朝，首任總經理室王樹和，而柳傳志當時僅是實習研究員兼副總，排名在總工程師倪光南副研究員，副總經理原八室副主任張祖祥之后。聯想官方宣稱是柳傳志帶領10個科研人員,在一間不足10平方米的小平房創立了聯想，這顯然是杜撰的。

中科院計算所是聯想的實際創辦人，作為計算所的上級中科院為聯想提供大量的資金，還無償提供了大量的人才、技術、設備使用權、擔保商譽等無形資產，如果折合成資金的話，在當時應該說是一筆巨款了，可以說聯想當時是純粹的國有企業，跟民營企業沒有絲毫關系。

倪光南最早是計算所研究員，被聯想時任總經理王樹和和副總柳傳志勸說進入聯想，將自己的研究成果也一同無償帶到聯想，作為聯想當時的總工程師和技術核心，主持研發的漢卡、聯想主板、聯想微機及聯想品牌電腦等核心產品，不但幫助聯想掘到了第一桶金，而且一舉幫助聯想奠定了國內PC市場龍頭地位。可以說倪光南對于聯想的貢獻比柳傳志更大。聯想正是在中科院的大量資金、技術、人才等方面的投入下，以及倪光南院士等 科技 工作者堅持自主研發道路，才奠定了聯想早期的發展。

無論聯想的官方如何宣傳，股權結構如何變化，都難以改變聯想是國有企業的這個根本事實。

聯想轉型貿易和資本運營公司，通過上市和頻繁資本運作逐步轉型為少數高層控股的民營企業

柳傳志等聯想高層在取得聯想控制權后，逐步廢除了自主研發道路，將聯想由高 科技 企業逐步轉型為貿易和資本運營型民營企業。而倪光南院士作為有良知的科學家，因堅持自主研發道路，并對于聯想改制可能造成的巨額國有資產損失進行了舉報，被聯想高層強行驅逐出聯想，作為對聯想貢獻最大的人竟然沒有一分錢聯想股份。聯想上市后，聯想高層和職工共分得35%股份，隨后聯想高層大搞貿易和資本運營，通過頻繁的資本運作和資本大挪移，聯想的國有股份不斷被稀釋，最終聯想高層為代表的少數人成為聯想最大的股東。

從目前聯想的股東持股來看，以柳傳志為首的聯想高層和盟友泛海控股占比高達45.5%，而中科院所占的國有股份僅為29.05%。也就是說在25年間，中科院占聯想的股份從100%，直接降到了29.05%，聯想高層的一系列資本運作手法堪稱魔術。

從聯想的發展歷程來看，聯想最早是100%國有控股企業，雖然后來有少數人打著改制的旗號，通過頻繁的資本運作將大量的國有資產轉移到個人名下，但很多都是聯想也由國有企業變為民營企業，但存在侵吞國有資產的嫌疑，而聯想是國有企業的事實任何人都無法改變！

在改革開放之前，中國的企業基本都以國有企業為主，隨著改革開放的春風吹遍神州大地，民營企業便開始如雨后春筍般不斷涌現，并且迅速迎來了快速發展的時期。

也就是在這個民營企業不斷飛速發展的過程中，出現了不少國企與民企身份互換的情況。國有企業通過改制以后就轉變成了民營企業，而民營企業又被國企進行收購或者控股以后搖身一變成為了國有企業。所以有很多看起來覺得是民企，但實際上卻是國有企業的情況。

那么下面，我就給大家介紹幾個看上去像民企但實際上已經是國有的企業吧。

1、格力電器

在電器行業，格力電器和“鐵娘子”董小姐的名聲可謂無人不知、無人不曉。事實上，在珠海國資委還是格力集團最大股東時，格力電器一直都是國有企業。在董小姐的帶領下，格力營收突破2000億，成全球空調行業老大。

但是現在，格力電器迎來了全新發展機遇：格力集團將手中15%的格力電器股份，以400億價格出售給高瓴資本。資源多、經驗多的張磊，成為董明珠的“新老板”后，格力電器不知道是否會迎來全新發展。

2、海爾集團

看到海爾兩字，可能30歲以上的朋友都能想起自己小時候看的一部動畫片，叫《海爾兄弟》，所以當看到海爾集團用這兄弟倆作為企業標志后，相信不少人都會覺得海爾集團是個民營企業。但其實，海爾與格力一樣，也是國企，也有母子企業。

2018年，海爾集團營收2661億元，而海爾智家營收1833.17億元，海爾智家其實主要就是做電器的。海爾智家第一大股東是海爾電器國際有限公司，第二大股東是海爾集團，這兩個公司毫無疑問都是國有控股。

海爾之前一直是中國家電業的老大，不過如今已經被美的超越了，而且已經陷入了中年危機，甚至有可能被格力超越，發展壓力不小。

3、華潤集團

還有一個多元化發展的國有企業——華潤集團，旗下的產品包含了人們日常生活的方方面面，財富雜志發布的2019年世界500強排行榜上，華潤集團以919.8億美元的營收位居第80名，華潤集團連續10年入選世界500強。

有很多人可能會忽略它，但是這些品牌：雪花啤酒、999感冒靈、東阿阿膠、毓婷、華潤水泥、怡寶礦泉水等在中國可以說是家喻戶曉，而它們均屬于華潤旗下。

4、東風集團

東風集團這個名字，聽起來確實很有民營企業的風格，而且喜歡在各種場合出風頭幾乎是東風集團掌門人的特色了，哪有其他國企掌門人那般低調的樣子。所以也許這兩點會讓許多人把東風集團誤認為是一家民企，其實東風集團是一家不折不扣的國資委獨資的國有企業。

中國首席釀酒大師是誰？

川酒入選第一屆中國釀酒大師名單:

王國春 四川省宜賓五糧液股份有限公司

陳 林 四川省宜賓五糧液股份有限公司

張 良 瀘州老窖股份有限公司

徐占成 四川劍南春集團有限責任公司

沈才洪 瀘州老窖股份有限公司

劉友金 四川省宜賓五糧液股份有限公司

謝義貴 四川劍南春集團有限責任公司

李家順 四川沱牌集團有限公司

賴登燡 四川成都水井坊有限公司

川酒入選第二屆中國釀酒大師名單

喬天明 四川劍南春集團有限責任公司

唐圣云 宜賓五糧液集團有限公司

張宿義 瀘州老窖集團有限責任公司

李家民 四川沱牌集團有限公司

黃建勇 四川水井坊股份有限公司

蔣英麗 四川郎酒集團有限責任公司

趙 東 宜賓五糧液集團有限公司

孫慶文 成都長城川興酒業有限公司

第二屆“中國釀酒大師”名單

序號 姓名 單位名稱

1 孫明波 青島啤酒股份有限公司

2 劉自力 中國貴州茅臺酒廠有限責任公司

3 于吉廣 北京紅星股份有限公司

4 楊廷棟 江蘇洋河酒廠股份有限公司

5 喬天明 四川劍南春集團有限責任公司

6 杜小威 山西杏花村汾酒廠股份有限公司

7 戴永全 北京燕京啤酒集團公司

8 岳國君 中糧生化能源事業部

9 孫西玉 河南省張弓酒業有限公司

10 劉樹琪 山東省釀酒葡萄科學研究所

11 倪永培 安徽迎駕貢酒有限公司

12 董魯平 上海金楓酒業股份有限公司

13 唐圣云 宜賓五糧液集團有限公司

14 董建軍 青島啤酒股份有限公司

15 宋書玉 邯鄲市永不分梨酒業有限公司

16 張宿義 瀘州老窖集團有限責任公司

17 李 季 華潤雪花啤酒（中國）有限公司

18 李家民 四川沱牌集團有限公司

19 廖 昶 四特酒有限責任公司

20 趙紀文 山東扳倒井股份有限公司

21 尹吉泰 中法合營王朝葡萄釀酒有限公司

22 于秦峰 山東即墨妙府老酒有限公司

23 李 凈 湖北枝江酒業股份有限公司

24 胡建飛 燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司

25 陳小波 中糧華夏長城葡萄酒有限公司

26 黃建勇 四川水井坊股份有限公司

27 丁德杭 中國貴州茅臺酒廠有限責任公司

28 馬錦華 安徽雙輪酒業有限責任公司

29 張葆春 煙臺張裕集團有限公司

30 鐘俊輝 華潤雪花啤酒（中國）有限公司

31 胡金成 江蘇大富豪啤酒有限公司

32 趙志昌 黑龍江省富裕老窖酒業有限公司

33 戰 勝 煙臺啤酒青島朝日有限公司

34 夏蘭武 百威英博啤酒投資（中國）有限公司

35 徐勇輝 新疆伊力特實業股份有限公司

36 劉勝華 勁牌有限公司

37 熊小毛 湖北白云邊酒業股份有限公司

38 蔣英麗 四川郎酒集團有限責任公司

39 雷 羽 海南椰島（集團）股份有限公司

40 潘興祥 浙江塔牌紹興酒有限公司

41 鄒慧君 浙江古越龍山紹興酒股份有限公司

42 趙 東 宜賓五糧液集團有限公司

43 孫慶文 成都長城川興酒業有限公司

華潤雪花背后的老板是誰

從2003年開始，中國取代美國成為全球最大、也是競爭最激烈的市場，加入WTO之后，進一步開放的中國市場逐漸融入到了世界經濟的均衡游戲中，外資對于中國市場化的走向進一步確定。

進入2005年，外資進入中國啤酒業的步伐更為快速：

合資公司華潤雪花啤酒4月11日以1.25億人民幣收購阜陽市雪地啤酒；

青島啤酒當天也宣布公司董事會已批準美國安海斯－布希公司（AB公司）在青島啤酒的股權比例將由原來的9.9％增加至27％，成為青島啤酒最大的非政府股東；

4月18日，全球啤酒著名品牌“喜力”在上海簽約收購了“蘇啤老大”——大富豪公司40％的股份；

同期，燕京啤酒也拋出全國發展新策略：公司正瞄準華東及華南啤酒市場，今年起擬斥資3億至5億元人民幣用作收購，預期今年落實一至兩個項目。

比利時英特布魯、英國紐卡索、荷蘭喜力、丹麥嘉士伯、日本朝日等跨國啤酒巨子也通過各種形式介入了中國啤酒產業。

“隨著外資收購速度的加快，中國啤酒市場的競爭正在發生變化：最初啤酒行業有1000多家企業，經過收購兼并，目前還剩下400多家，今后啤酒企業的數量還將減少。而這種競爭最終將帶來更高層面的較量。”對于外資的強勢進入，燕京啤酒集團副總經理畢貴索認為，“中國啤酒市場現在全球最大，而歐美多數市場已經飽和甚至萎縮，中國顯然是國際資本的一個理想目標，國內啤酒企業不但要抗衡外來資本，還要應對國內市場的競爭和整合，我們任重而道遠！”

資本整合：規模≠效益

整合大潮一浪勝似一浪，但問題也隨之而來：兼并整合后的兩家人如何實現“1+1≥2”，處在第一、第二啤酒集團之外的300多家啤酒廠如何在國際化的市場大潮中定位自己，無疑成為眾多企業面臨的新課題。

早在上世紀90年代，外資就已看好中國的啤酒市場，50多家洋啤酒潮涌而至，當時國內的多數大中啤酒集團被外資控股或收購，經過幾年時間的磨合最終還是因為不適應中國特殊的國情和市場環境而紛紛兵敗。

經過十幾年的拼殺，以青啤、燕京、雪花為代表的中國啤酒已經具備了一定的參與國際競爭的能力，但目前我國整體上仍有1／3的啤酒廠不具備盈利能力，靠低成本收購完成其擴張的青島啤酒總經理金志國感觸頗深：“與國際啤酒大公司相比，青啤在資產、贏利能力、創新能力、國際化水平等方面仍存在著很大差距！”

啤酒行業是一個靠規模實現效益的行業，但“規模≠效益”。稍微回顧一下，我們不難發現，青島啤酒在早期的收購過程中，過于強調擴張的低成本概念，結果背負了一大堆“小舢板式”啤酒企業，當期成本低而運營成本高，較重的歷史包袱使青啤到現在為止仍沒有形成真正的戰斗能力。青啤也認識到了這一點，因此積極探索國際化合作，引入成熟的管理理念，以彌補前期的不足。

反觀燕京，則采用了“強強聯合”的模式，取得了不錯的成績。雖然當期成本高，但后面的工作相對比較好開展。“強強聯合”模式的難處在于雙方都比較強大，個性十足，都是稱雄一方的諸侯，誰都不服誰，這是問題的一面。但也正是由于都有這樣的個性，他們才能成就一番事業。像燕京收購的漓泉啤酒，其總資產貢獻率現在達46.7%，居全國同行業首位，單產產量、利稅晉升到行業5強，雙方的市場、人才、機制優勢和資本、技術、品牌優勢均得到了較好發揮，規模效應得到充分展現。

“規模對啤酒行業來講是有意義的，但現在很多大廠的規模效應沒有發揮出來，這跟他的整合能力或者思路有關系。好多大公司表面上是一個公司，是一個大老板，實際上還是自己管自己那一塊、各自為政，規模效應沒有發揮出來。啤酒作為一種快速消費品，規模、布局確實是比較重要的因素，它是幫助我們實現市場占領和品牌提升的一個很重要的手段或過程，但它僅僅是一個過程，而非最終目的。”對于如何解決“1+1≥2”的問題，快速成長為行業三巨頭之一的華潤雪花啤酒的老總王群也深有感觸。

狂歡序幕拉開

經過產業整合后的啤酒企業，已經認識到了產業整合中提高市場競爭力和建立全國性品牌的價值和意義。其中南北市場資源整合成為各家企業市場競爭力提升戰略的工作重點。去年和今年，青島、燕京、華潤三巨頭都已到或將到廣東投資建廠，繼華潤啤酒6.8億元在東莞建立年產30萬噸啤酒的生產基地后，燕京啤酒又在佛山設下10萬噸生產線，而青島啤酒已在粵形成深圳、佛山、珠海三個生產基地。

2005年，各家企業在積極落實區域布局的同時，更是積極實施自己的差異化產品戰略，紛紛爭搶高端產品市場。雖然其市場較小，但利潤很高。2004年燕京啤酒用占總產量20%的高端啤酒實現了50%的利潤，高端啤酒的魅力由此可見一斑。目前已有多家在2004年有重大舉動的外資啤酒企業宣稱，今明兩年將向市場全面推出自己的高檔品牌，除去塑造其品牌形象的意圖而外，更是期望在高檔啤酒市場中能夠分得一杯羹。

另外，今年南（廣州）北（北京）兩個市場的動態也非常值得關注。去年和今年，青島、燕京、華潤三巨頭紛紛到北京、廣東投資建廠，構筑戰略要塞；而青島啤酒今年更是大舉進軍北京市場，高、中、低端全面進入，南北對決之勢業已形成。

品牌打造上各方亦是不遺余力，華潤2004年請來世界級營銷大師科特勒，為其“雪花”品牌出謀劃策，顯示出本土啤酒品牌意識的不斷深入。

燕京在2005年新年剛過，便傾力參與“世界十佳運動員”的評選活動，借勢掀起了新一輪的體育營銷高潮……

理性看待國際化

中國這個全球最大的啤酒市場，經過一番并購和發展后，現在的青啤、燕京、華潤三大啤酒集團暫居第一梯隊，珠啤、重啤、哈啤、金星緊隨其后。

但AB、SAB、英特布魯、喜力這些世界啤酒行業的巨頭，在經過了原始積累階段后，還會久居人下、藏身其后嗎？中國的啤酒企業如何與這些世界級選手同場競技？結果會怎樣？一二軍團中僅有的兩個未被外資操縱的本土啤酒企業——燕京和金星未來的命運又會如何？

“我們必須明確：國際化只是一個過程，并不是最終的結果！”在關于國際化的問題上，燕京啤酒集團的副總經理畢貴索明確表示：“燕京啤酒國際化的最終目的必然是為了發展中國的民族啤酒工業、打造世界級的中國啤酒品牌。”

如今世界幾大啤酒巨頭均已在中國安家落戶，面對新一輪來勢洶洶的國際資本浪潮，擺在中國啤酒業面前的是鮮花還是荊棘？是坦途還是陷阱？是國際化還是被國際化？在未來的幾年時間里，中國啤酒業將走向何處？國際啤酒巨頭與中國啤酒的角力誰能勝出？中國的啤酒品牌能否成功突圍？

員工工作中怕犯錯，管理者怎么辦

員工犯錯，根源不一定在于員工，他畢竟是一個執行者。所以，員工犯錯，從企業系統或管理者上來找原因，更能找到解決問題的正道。日本企業基本看不到反向激勵(也即懲罰)員工，員工還能一輩子服務于一個企業，就是這個道理。

為什么員工會犯錯? 17大名酒之一且是川酒6朵金花的XX酒的銷售副總經理前幾年對我說：我們這種類型的改革已經開展3次了，但最終都沒有成功。原因在于，員工在執行過程中總是做不到位，即使有標準化手冊，但因為環節太多太細，且與以前的粗放式操作模式差異太大，所以員工執行過程就容易出差錯，一出差錯，就難以繼續沿著正確的道路繼續改進，這樣最終推進都不了了之。你們來推進該改革，這是第4次了，我們希望不再有第5次……現在，這個企業經過我們系統性地改革推進，近年已經連續年

年翻番，很多區域年度翻番都達10倍之多!

可是，這是一個員工一定會有不同答案的問題：員工會認為領導沒有給其機會學習!沒有培訓機會!沒有激勵措施!競爭壓力太大!領導只會安排不會管理……

優秀的企業會認為：

員工的犯錯，是企業的系統、模式、培訓、管理不力造成的，所以，他們愿意改善其系統、模式、培訓、目標制定、考核、激勵等。即使經驗不足，也會建立傳幫帶機制，讓其快速成長。

一般的企業會認為：

員工太差，他們不執行其決策，看不到方向，找不到方法，領悟不到自己的意圖，能力跟不上，態度惡劣或不端正!

縱觀國內快速消費品企業，作為一線員工，很難說個人能力上，一個企業的員工能力就會比另一個企業的強。畢竟是基礎工種，就是談判溝通陳述、銷售與服務等一些基本套路，在差不多的薪酬水平下，很難說有絕對的水平差別。所以，員工犯錯，就是一個企業在員工的知識培訓、技能打造、態度激勵上不同，這些方面，反思的就應是企業自己或者管理者本身!

可口可樂公司就是這樣的一個公司。該公司將每個員工的工作目標進行透徹分解，分解到每個人、每個時間段、每個區域、每個地點、每個客戶、每個產品、每個終端、每個活動，并且在每個執行和管理節點，都基本提供指導手冊和管理手冊，涉及控制目標、執行步驟、推進進度、可能遇到的問題及改進措施等等。這樣，員工可能犯錯的地方，公司早就提供了一些幫助措施，所以，員工犯錯都很難!并且在過程中，公司領導都能來到現場，進行現場督導和幫助，員工就更難犯錯了!即使在過程中員工執行遇到了一些沒有遇到過的問題，也能現場解決。

一般說來，一線員工會在4個方面犯錯：

一是知識。沒有足夠的專業知識使其經常犯錯而不自知。

三是技能。在技能上，遇到問題無法應對。這也是員工的上級管理者總拿來說事的一點。

四是管理。對自己的時間、工作流程、目標無法管理。做事難有效率與效果。

要使員工不犯錯，就需要企業針對以上員工犯錯的幾個內在問題來進行改進。至于員工在一些細節上犯錯，則需要有經驗的上級或老員工對其進行前期培訓溝通，使其犯錯概率降低。

最好的“懲罰”方法 去日本豐田公司參觀并接受培訓，我們經過3天討論，最后發現，其如此高效率的產出(在總廠，其員工可以實現1個人3天可產出一輛車!)且過程少有犯錯，在中國基本是不太可能的!為什么?因為在其企業制度與管理里，根本就沒有懲罰!作為企業領導，他們覺得給員工優質的運轉系統、可靠的方法、有效的工具，就一定能讓其產生好業績!所以，他們的JIT、看板管理、職場活性化、號試、先行改善及層出不窮的經營研究成果，使其效率極高!而我們中國本土的企業，更擅長用大棒，用反向激勵，用懲罰，所以，員工根本就不可能視廠如家，積極或者將終生托付給企業，當然，效率與效果就大打折扣。

在雪花啤酒總部的時候，我們基本不在自己的辦公室或卡座辦公，我們每天“霸占”一個會議室，共同討論解決方案，同時，讓將來可能參與的員工、團隊及下屬共同參與。他們參與了，給后面的執行犯錯杜絕到了最低值：一是他們知道了決策的具體內容，不會說不清楚領導的意思來推諉;二是自己的意見加入進去了，不但有成就感、認同感，還為執行掃平障礙;三是執行如是團隊執行的話，前期已經進行過磨合了，不再有過程摩擦。如果，以前公司真有做事老犯錯的員工，在這個過程參與之后，其犯錯概率、犯錯成本都降至了最低，在團隊面前，他們的態度、技能、執行、管理能力都在暗中較勁中得到提升，從而其就得到了最大的改善而不需要懲罰。所以，華潤雪花啤酒這樣一個曾經的啤酒門外漢，卻在這十多年來的全國性拓展中，基本沒有犯錯，前幾年就已單品全球銷量第一，并且后勁如此之足，在經濟下行環境惡劣的2012年還能建120萬噸的大廠而不犯怵!

共同找解決路徑并讓其執行，是最好的“懲罰”犯錯員工的方法。

啟示 為什么一直都說：正向激勵遠比懲罰和反向激勵有效?一個企業要推進什么事情，始終就要推力。懲罰和反向激勵，可能短時間內或在某個具體事情上，員工迫于壓力，可能會推進，但他始終會反彈甚至反叛!成功的企業始終會認為，員工做錯了，始終是企業和領導的問題，幫助員工在知識、技能、態度、執行、管理上取得方向、工具和方法，這是員工管理成功的根本!

金星CEO侯孝海簡歷

侯孝海簡歷

1968年出生，山東濰坊人，現家住成都。

1987年—1991年考入中國人民大學統計學院學習，畢業后進入首鋼；1995年加入外資企業美國蓋洛普咨詢有限公司；1997年加盟百事可樂公司；2002年1月任華潤雪花啤酒有限公司銷售發展總監，2003年擔任華潤雪花啤酒中國有限公司副總經理、市場總監；2006年創造了 “非奧運營銷”理論，在世界杯期間推出實踐，讓雪花取得極大成功，侯孝海也被譽為“中國非奧運營銷第一人”。

關于《雪花啤酒銷售經理》的介紹到此就結束了。