我六日明明休息在家，為什么連個電話都不打就給我扔菜鳥驛站？我買的是水果，就給我扔那一天，然后一個短信過來，我從小區北門穿過十幾棟樓加一個操場墊兒墊兒的去小區南門的驛站去搬我的一箱芒果回來，請問我的運費難道是給開貨車的司機的么？我的運費不包含快遞員的派件費？如果水果爛了損失誰管，現在連電話都不打，管你家里有沒有人，我沒要求快遞員必須上門，你到了樓下給我打個電話我下去取，我網購就是為了方便的，現在搞得這么不方便，所以說現在的圣母婊真多，誰掙錢都不容易，快遞小哥掙得比那些圣母婊多多了，月薪三千的在那感嘆月薪一萬的人不容易，我沒要花十塊錢買帝王服務，但是最基本的服務還是該有，所以這件事，我覺得快遞員有必要為顧客打電話，在家的就送到本人，要求放驛站的，就放在驛站就是這么簡單，肯定也不會有這么多人反感驛站。

怎么說呢，我談談我自己親身感受吧。個人覺得幾個快遞已經走進誤區了。從出發點來說，如果我沒理解錯快遞的決策者成立驛站是為了讓那些因為上班沒時間取快遞，導致要么快遞員只能集中在中午或者晚上這段下班時間送要么客戶只能去快遞點自取，現在有了驛站，快遞員和客戶溝通過后可以就近放驛站客戶取件更方便。這應該說極大的方便了雙方。但是，從我17年淘寶買東西開始，快遞員會詢問你在不在家，不在家放驛站，在家送貨，到后來的大件給送，小件不論你在不在家都驛站自取，到現在的不論大小件(我這期間一直自取都是小件，后來這次買了個飲水機依然讓我自取，最后淘寶店家也沒協商好我只能退貨)直接問都不問一個系統短信告訴你驛站自取。這期間經歷的我相信是我們消費者把快遞員慣壞了。但是至少目前為止我在河北承德還沒有聽說去驛站取件收一塊兩塊錢的事，假如有了，可能也是我徹底不用淘寶的時候了！后來飲水機我是退貨之后直接從京東買的，但是京東的只是自營店能保證自己的物流自己送，如果也是普通店需要三通一達的也照樣不送。說到現在，個人覺得三通一達之所以還有人在用，是因為淘寶沒一個自己物流體系，假如有一天淘寶的店家因為快遞不送貨而流失好多客戶，我相信離三通一達牛氣哄哄的時候也會過去了。至少現在我個人認為自己寄快遞要么EMS要么順豐。網上買東西，因為有了快遞的麻煩，能從京東覺不上淘寶。以上這些就是我對快遞公司把快遞直接放驛站讓客戶自取的看法和想法。希望三通一達可以從自身找一下原因到底是不是哪里走錯了？

廠家逼迫壓貨，經銷商如何“守”住利潤？

只有堅持固有的利潤不放，長期壓貨是非常危險的，現在很多工廠經濟效益不好，資金安全為主。

經銷商利潤管理

一、經銷商沒有利潤概念

現象：一些經銷商只有產品進與出的價差概念，這樣就造成成本費用觀念較弱，很多時候利潤被無控制的成本和逐漸上升的費用吞噬了。

利潤是營業收入減去各項成本和費用之和，你是這樣計算的嗎？是不是經常感覺產品的價差不錯，卻沒想到減去成本與費用后，完全是在虧本經營。有點財務知識是非常重要的，否則永遠不知道自己的利潤是多少，應該是多少。

二、經銷商搶市場大于要利潤

現象：經銷商迫于自己在市場上的地位，無時不受到企業(上游)、同行(同行是冤家)、下游(二批或終端不再忠誠于一家來進貨)、新興渠道的擠壓。同時，由于企業規模小，抗風險能力有限，經常不得不將本來到手的利潤再投到競爭中去。

很少有經銷商看遠一步，化敵為友，整合各個方面的資源進行資源互補或聯盟。惡性競爭去互相搞亂市場，沒有雙贏，肯定是雙輸。同是一個戰壕的戰友，為什么不能握手言和，共同發財呢？

三、從管理中取得效益的不多

現象：都說“從管理中去要效益”，很多經銷商卻與之無緣。貨款管理不理想，該催收的不收，貨款的利息損失與利潤相抵之后可能還虧；價格管理不行，導致價格越賣越低，利潤流失越來越多；人員管理不行，導致人浮于事，白白將利潤化作了不干活的人的大量工資額；隨手開支，也不計賬，到頭來花銷大于收入;無目的不節制地陪廠家代表和領導吃喝玩樂，這種支出卻并不利于業務收益，產生不了效益……學點管理方面的知識，請點專業的管理人員，這都是必須的。

四、各個環節摩擦及損耗太多

現象：內部不是一個和諧的系統。不該現在進的貨卻進了，結果占了一大筆資金，也極大可能引起另外一種暢銷產品的斷貨;車輛經常維修，大筆的維修費用不得不出，如果出現車輛撞人之類的大事故那就更不得了；產品損耗嚴重，破損太多，廠家不予補貼；經常丟了產品都不知道，也沒辦法核計；產品滯銷，只得虧本大甩賣；倉庫也不重視防火防盜，如果一把大火能讓經銷商多年積累付之一炬，再做牛做馬干十年也補不回損失……如果每個環節都將利潤損耗一筆的話，如果任何一個環節最后都能導致產品銷售不正常的話，這樣，利潤就如流水，流一點，漏一點，最后當然導致利潤的干涸！

發現隱形成本問題

我們這里所說到的成本，是分為兩種情況的：一是叫硬性成本，是必須要支出的，比如人員工資、車輛費用、倉庫租金、資金利息、稅金等等。并且，這些成本是有賬可查的；

還有一種成本叫隱形成本，雖然沒法在賬面上直觀反映出來，但每天都在出現的，會導致成本增加、增加內耗、降低工作效率等的種種情況，具體的來說，隱形成本的具體體現形式有：

1、 員工上班磨洋工，辦事拖拉，一天能就搞定的事情，三天才辦完；

2、 得罪客戶，導致客戶降低合作額度，甚至中斷合作；

3、 偷竊貨物，虛報費用，或者是想法設法占公司便宜，直接侵吞公司資產；

4、 因為員工個人業務能力低下，導致的銷售不力，高端產品不動銷，回款緩慢；5、 內部銜接及監督機制不到位，導致各部門各崗位之間銜接不緊密，從而出現內耗；

6、 因為內部缺乏統一的工作標準與流程，各部門各崗位各自為戰，導致內耗；7、 公司花費大代價培養出來的員工在流失，又得重新花錢來培養新員工；

8、 員工之間互相斗氣，卻拿公司的資源來作為武器；

9、 員工因為忘記或是記錯了老板的工作指令，導致工作事物的拖延或是辦錯。帶來的執行成本增加；

10、 倉庫里長期不動銷的貨物，或是頻繁退貨的貨物，導致的資金積壓或后期處理成本高漲；

11、 因為工作不謹慎不認真，例如財務或是倉庫部門不嚴謹，單子開錯了、或是貨發錯了、又退回來重新處理，從而出現的額外成本；

12、 因為辦公室文件物品管理混亂，尋找起來不方便，額外浪費的查找時間；13、 各種意外導致的損失，例如設備損壞或是電腦系統崩潰等；

14、 因為缺乏整體規劃，很多工作提前沒有準備，遇事臨時抱佛腳，直接拉高處理成本；

15、 因為監管和處罰不到位，各類已經出現的錯誤，后期又在重復發生；這些貌似雞毛蒜皮的小事情，看起來也沒什么大不了的。但是，每件小事情，都會產生連帶反映，由小至大，都會關聯到效率與成本，都會導致內耗和浪費，都是以耗費金錢為代價的。也許單個損耗點不大，但累加在一起，就形成了整體上的高內耗狀態，直接吞吃利潤，直接阻礙公司的持續發展，甚至，這些隱形成本的年度總額加起來，比年度凈得利潤還要高。并且，這些情況不是今天才發生，而是一直就存在，一直沒有認真重視，也沒有進行從根本上的解決。這也不是個別現象，而是在私營中小型公司普遍存在。

高內耗損失的不僅是錢、高內耗損失的僅僅只是錢嗎？還有更多：

1， 混亂的管理，直接拉低公司形象，降低外部客戶對公司的信心；

2， 丟失更多的生意機會；

3， 員工的工作熱情被混亂的管理所消耗，人心渙散，沒有心思也沒有辦法做好工作，喪失進取精神，更別提主動創新了；

4，還有些員工在混亂中發現各種漏洞所在，滋生腐敗，開始熱衷于各種內部作案，直接撈錢了；

5， 公司的發展規劃，被各類持續不斷的問題所干擾，所拖累，浪費更多的時間，目標遲遲不能實現；

五、不知道如何做促銷或投入

現象：本來最多只能投一元錢，卻不知怎么就沖動地投出了三元錢；不該促銷，應該觀望的時候，卻來一個大降價；不知道去開發新市場，卻寧愿在競爭最激烈的地方死挺。經銷商雖然經營靈活，但套路往往欠缺。解決問題更多的是“拍腦袋作決策”。即使考慮問題，也比較片面。如面對同行降價，就不知道可能用封鎖終端來得更好。從廠家多學習和參悟一些先進的經驗，或者多接受一些相關的營銷培訓。

六、沒有合理的產品體系

現象：沒有合理的產品體系，也就沒有利潤結構體系。經銷商每年去找新產品，即使找到一個好產品，卻不一定是與原來產品搭配最好，不是一個能讓經銷商賺錢最多的產品系。手上有了好幾個名牌產品，卻一個也不賺錢，也沒有一個高利潤產品(純粹干體力活)……產品重要，產品結構更重要。找一個黃金搭配的產品體系。

七、不能從軟性服務上要利潤

現象：這是經銷商獲取利益不理想的最大原因！現在的經銷商服務意識還不強，也就是對消費者的了解以及下線客戶的服務還嚴重不足。要不就是坐商，不予送貨，只能由二批或終端來自提；要不就是不退換貨，造成消費者或下線客戶的經濟損失;要不就是送貨不及時……作為中間商，服務本來就是經銷商的最起碼的經營思想。服務也是經銷商迅速取得差異化優勢的法寶。