不是他一個人有此憂慮。許多企業(yè)的高管都擔心無法很好地掌斗橘握目前所面臨的陌生動態(tài)變化――技術(shù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型、新的全球勢力版圖、監(jiān)管要求的變化和社會責任方面的期望――每一項都帶來了接踵而至的新難題。假設我們的客戶熟悉領(lǐng)導力學者羅恩?海費茨(Ron Heifetz)的著作，他或許會把自己當前的困境形容為“第三類”問題。海費茨歸納出了負責解決問題的人會遇到的三種情境。有時候問題已知，答案也很明確。在這種情況下，人們找到的就是最佳實踐，用海費茨的說法，就叫第一類問題。有的時候，問題已知，但還沒找到答案。例如，公司可能認識到了必須加強自身的創(chuàng)新能力，但不知道怎么去做。最后是問題和答案均不明確的情況。在這種情況下，企業(yè)會痛苦、不安，但卻無法無法明確地找到癥結(jié)所在，以致無法通過分析而找出一系列可行的措施。除非管理者能設法理清頭緒并加以克服，否則第三類問題將會對公司構(gòu)成阻礙。
兩個動態(tài)機制 在這種情況下，有能力認含嘩識到長遠、大規(guī)模的趨勢就成為了備受矚目的一種素質(zhì)。強大的力量會不斷積聚，最終必然會沖破行業(yè)界限和公司邊界的桎梏。找出這些力量是能否了解和處理新出現(xiàn)的第三類問題的關(guān)鍵。這也是為什么德勤(Deloitte)會為客戶持續(xù)不斷地追蹤公司運營環(huán)境下的新現(xiàn)象的原因。這也是為什么在如今的諸多趨勢中，我們只關(guān)注了其中的七個。我們優(yōu)先選擇了會對決定公司未來競爭地位最重要的兩個動態(tài)機制產(chǎn)生最大影響的趨勢。
我們把這兩大動態(tài)機制中的第一種叫做“拉近距離”。它包括組織用以了解、影響關(guān)鍵利益相關(guān)人(包括客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手和政府)且常常與之合作的所有新方法。“公司”的本質(zhì)和界限長期以來一直不斷演變。一百年前，亨利?福特(Henry Ford)收購了采砂場和橡膠園以確保用于制造擋風玻璃和輪胎的原材料。如今的汽車公司當然不會覺得有必要進行這樣的垂直整合。取而代之的是，我們構(gòu)建了復雜的供應鏈，靠的是“控制”而不是“擁有”。但這些情況現(xiàn)在也在變――其目標有時也被稱為“生態(tài)體系”或“價值網(wǎng)”，參與其中的單元共同創(chuàng)造價值，而對于彼此的正式控制則逐層減少。此時，公司的成功關(guān)鍵在于部署和盤活資產(chǎn)的能力，這里所提到的資產(chǎn)既不屬于公司，也不受公司控制，但卻承受著由公司施加的越來越強的影響力――這種影響力既依靠知識、洞見和關(guān)系，也同樣依靠合約和規(guī)則。我們認為在下一部分描述的前四個趨勢是最重要的“拉近距離”類趨勢。
我們視為根本的另一個動態(tài)機制是隨著全球化浪潮的展開和企業(yè)自身角色的擴展，企業(yè)日常議程的大幅拓展。我們在這里再一次看到了歷史的變遷。過去二十年間的歷史詳細記錄了發(fā)展程度較低的經(jīng)濟體的崛起――但這一現(xiàn)象給經(jīng)濟帶來的后果卻所知不詳。在這個躁動不安、彼此聯(lián)系日趨密切、透明度越來越高的世界里，企業(yè)的角色和職責也發(fā)生了巨大的變化。這些轉(zhuǎn)變以及它們所創(chuàng)造的關(guān)鍵機遇則被我們歸納為“范圍延展”――即下文中會提到的后四種趨勢。
“拉近距離”的四種趨勢 趨勢1：不一樣的客戶。 我們先來說因為令人目不暇接的科技創(chuàng)新而導致的客戶行為轉(zhuǎn)變。近年來已經(jīng)出現(xiàn)了實時查價、每日交易、自行設計的獎勵計劃、基于手機的支付系統(tǒng)、隨處可見的評價網(wǎng)站以及社會化媒體所帶來的一切。在不久的將來，我們還會看到當日抵達的物流服務、社交購物和增強現(xiàn)實技術(shù)的應用。但是，技術(shù)上的突破只是這個故事的一部分。最令人驚訝的還是人們在購買行為的可塑性上的發(fā)現(xiàn)。神經(jīng)學家經(jīng)常對人腦因應對傷害或者新輸入的信息而“重塑”自身的能力感到驚訝。這種神經(jīng)上的可塑性暗含了一個高明的市場戰(zhàn)略。消費者不僅會使用變化的工具，在更深的行為層面，工具也改變著消費者。
態(tài)度上的三種變化最為顯著。自主型客戶會被自助或自我服務的選擇所吸引。他們現(xiàn)在期待能隨時談銷行與任何地方的賣家進行交易，在不同的渠道上都能獲得無縫式體驗。而且，他們越來越多地依靠群體的智慧――更具體一點說，是得益于社會化媒體而造就的與其具有一定共性的群體。你可以看一下這個趨勢的其中一項指標――社交網(wǎng)站的日均訪客數(shù)從2007年的每月4，600萬次增至2011年的每月9，000萬次，而典型用戶每天在社會化媒體上的消費比例也從2007年的7.4%增加到2010年的14.4%。
趨勢2：規(guī)模悖論。 另一個即將來臨的趨勢是新一代基礎(chǔ)設施服務的發(fā)展，這一趨勢能有效地抵消大型企業(yè)相對小公司擁有的傳統(tǒng)優(yōu)勢。
大型企業(yè)一貫憑借規(guī)模效益獲利。而另一方面，小公司的優(yōu)勢則是具有更高的敏捷性。當公司以信息為基礎(chǔ)開展競爭時，這些優(yōu)勢就體現(xiàn)在數(shù)據(jù)分析上。大公司有能力進行分析，從而得出更有價值的洞見。而小公司則可以把這種洞見更快地轉(zhuǎn)化為行動。隨著成本比傳統(tǒng)系統(tǒng)低20%的開源和云解決方案的出現(xiàn)，企業(yè)不需耗費巨資也能應用高級的分析解決方案。與此同時，Kaggle這樣的在線平臺可以讓能力強大的數(shù)據(jù)科學家按照指定的格式提供服務，從而讓公司能夠按照需要靈活地處理在人才方面的投資。過去對基礎(chǔ)設施的要求既已不復存在，現(xiàn)在的情況就變成了一個貌似矛盾的悖論：大公司在這些新資源上砸錢以增強敏捷性，而小公司則應用這些資源獲得虛擬的規(guī)模效應。
趨勢3：重新設計業(yè)務智能。 戰(zhàn)略決策曾經(jīng)依賴的是領(lǐng)導者的經(jīng)驗和直覺，近年來依靠的則是更客觀的企業(yè)和市場數(shù)據(jù)分析。但是，執(zhí)行戰(zhàn)略的管理者也會在某一方面倍感挫折，因為其商業(yè)情報系統(tǒng)無力在變革發(fā)生時――例如競爭對手的動向、新的投資模式和利益相關(guān)人的行為變化――示警，所以他們根本就來不及進行響應。新的趨勢聲明能改變這種情況，靠的就是同時增強對內(nèi)外數(shù)據(jù)的監(jiān)控，以感知市場中剛剛出現(xiàn)的動向。
其中一個例子就是被稱作Grid IQ Insight的工具，這款由通用電氣公司設計的工具旨在挖掘社交數(shù)據(jù)――包括地理位置標簽和照片等附件，以搜索提到電力中斷的信息。該工具能幫助電力單位迅速找出和驗證服務問題，判斷應對所需的資源，并加速修復過程。這一工具的前景令人充滿期待，因為開發(fā)這種次世代的商業(yè)情報能力之后，各類公司就可以將以往隨著傳統(tǒng)預算周期進行的決策轉(zhuǎn)化為幾乎實時進行的決策。
趨勢4：著眼未來的合作關(guān)系。 政府和企業(yè)以前在截然不同的領(lǐng)域運作，解決的問題也迥然相異。在罕見的情況下也會出現(xiàn)例外，譬如大型的基礎(chǔ)設施建設項目由于成本或風險太高，任何一方均無法獨自承擔。近年來，人們越來越強烈地感覺到，許多社會問題――從全球變暖到恐.怖主義活動，從發(fā)動戰(zhàn)爭到?jīng)_突后的重建，從醫(yī)療改革到教育方面的改善――在雙方和衷共濟的情況下便能更好地解決。舉個例子，在卡特里娜颶風席卷美國沿海地區(qū)時，美國政府機構(gòu)認識到了私人團體在災難響應和恢復方面所具有的實力。自此之后，美國政府就與企業(yè)合作，在信息采集和救濟工作方面尋找更理想的解決方案，這類合作不僅利用了雙方的知識，還讓政府和企業(yè)在下一次災難來臨時能夠更加協(xié)調(diào)地加以響應。
“范圍延展”的三種趨勢 趨勢5：負責任的企業(yè)。 可以毫不夸大地說，企業(yè)的社會責任發(fā)生了翻天覆地的變化。過去曾被視為核心之外、很大程度上是由于慈善之心和為提高聲譽而開展的活動，如今已與企業(yè)戰(zhàn)略、供應鏈運營、人才管理和更多其他元素融為了一體。到時候可以預期的是，更多的高管會運用霍華德?舒爾茨(Howard Schultz)在星巴克所用的模式進行領(lǐng)導，有更多的組織會轉(zhuǎn)而重視耐克的Considered Design Initiative(環(huán)保設計倡議)的方式。在這個倡議的號召下，耐克回.收利用了8，200萬個塑料瓶，將其制成高性能的運動服;將其鞋類產(chǎn)品產(chǎn)生的廢物減少了19%;更符合環(huán)保要求的材料的使用量增加了20%;揮發(fā)性化合物的用量減少了95%。根據(jù)德勤在2013年對250位企業(yè)高管進行的調(diào)研，他們當中絕大多數(shù)都認為在2014年到2015年這兩年中，環(huán)保、社會和治理問題對企業(yè)的戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務以及運營帶來的影響會有所增加。德勤的另一份調(diào)研結(jié)論可能更加明確，全球CFO有三分之二認為他們在ESG相關(guān)的`戰(zhàn)略中所扮演的角色將會增加。美國強生公司(Johnson & Johnson)的阿爾?揚努齊(AlIan nuzzi)告訴我們：“我們當時之所以那么做是由于那是正確的做法。現(xiàn)在，幾乎在市場的任何領(lǐng)域，人們對可持續(xù)性的興趣都在增加。”
趨勢6：新興經(jīng)濟體的人才爭奪戰(zhàn)。 人們在這一趨勢上已經(jīng)達成廣泛共識，且經(jīng)常對其進行探討。其內(nèi)容是，全球經(jīng)濟的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了增長率較高的新興經(jīng)濟體中。而在管理方面也相應地出現(xiàn)了一個有趣的趨勢：對人才的爭奪戰(zhàn)也已經(jīng)在新興經(jīng)濟體蔓延開來。我們看到在研發(fā)和運營領(lǐng)域出現(xiàn)了第一種趨勢，但營銷、財務和人力資源等其他管理職能也出現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)部分原因在于總部設在新興市場的公司數(shù)量有所增長，從而為潛在的雇員提供了更多選擇。
許多全球型公司的應對之法就是針對具體的國家制定人才戰(zhàn)略和HR計劃。這標志著實質(zhì)性的變革――連我們自己的組織里也發(fā)生了這種變化。我們的同事――Deloitte Touch e Tohmatsu India Private Limited的印度地區(qū)咨詢服務的執(zhí)行董事保勞格?賽高尼卡(Parag Sai gaonkar)承認，在一開始“我們將新的組織視為現(xiàn)有運營單位相關(guān)的獨立下級單位，并采用了在更成熟的經(jīng)濟體中效果良好的人才管理戰(zhàn)略和項目――差不多就跟設立“美國駐外使館”一個意思”。如今，與其他在新興市場中站穩(wěn)腳跟的跨國公司一樣，德勤也適應了本地人才市場的特點。
趨勢7：借力金磚四國。 巴西、俄羅斯、印度和中國(金磚四國)的經(jīng)濟在最近幾年從新興市場轉(zhuǎn)型成為全球化經(jīng)濟成員過程中吸引了人們的廣泛關(guān)注。如今，由于金磚四國的經(jīng)濟增速放緩，全球關(guān)注的焦點也隨之轉(zhuǎn)移到了新一代的新興市場中，包括印尼、馬來西亞、菲律賓、南非、泰國、土耳其和越南。
從前景來看，對于來自發(fā)達國家的跨國公司來說，這些新興市場將能夠轉(zhuǎn)化為重要的B2B和B2C增長的機遇。但它們同樣也會造就新的競爭對手，有時候甚至是新的游戲規(guī)則。對于全球規(guī)模最大的那些啤酒生產(chǎn)商來說，來自土耳其的Anadolu Efes這樣的對手之強大出乎他們的意料之外。原因不只是由于該公司的增長戰(zhàn)略咄咄逼人，而且在地理位置上接近他們的本土市場，還在于它在規(guī)避風險、管理運營和培養(yǎng)品牌忠誠度方面推出了新的實踐。
監(jiān)控企業(yè)運營環(huán)境的發(fā)展趨勢是很有意思的事情，但只有當它能夠為戰(zhàn)略提供參考并轉(zhuǎn)化為行動時才有價值。用海費茨的話來說，關(guān)鍵在于將令人暈頭轉(zhuǎn)向的第三類問題(問題和答案均未知)轉(zhuǎn)化為管理團隊能夠著手解決的第二類問題。在今天這樣一個充滿動態(tài)變化時代，這一點正逐漸成為各企業(yè)的當務之急。并且，由于“外部觀察者”和跨行業(yè)比較是發(fā)現(xiàn)諸多征兆的最容易的方法，咨詢公司自身也必須“進化”才能幫得上忙。
總之，明確公司的第三類問題是新一代“戰(zhàn)略”的核心價值。而早在五十年前，當時的企業(yè)戰(zhàn)略所面臨的情況不同，企業(yè)訪問數(shù)據(jù)的途徑十分有限，分析工具也很少，也沒有如今已為人們所熟悉的框架來找出機會、評估選項和判定優(yōu)先順序。這需要我們始終關(guān)注最重要的新趨勢。我們希望本文中的說明能幫助企業(yè)完成這一緊迫性日益增加的任務。
