問家居建材行業該如何轉型，如同問大海有多深，因家居建材行業轉型的題目太大，涉及內容繁多，一言難盡。但如果從家居行業屬性角度去看，那么主要包括賣場、建材、裝飾公司等三大板塊內容。

家居賣場向新零售轉型

目前國內兩大家居賣場巨頭，紅星、居然都已抱腿阿里，嘗到了甜頭，通過天貓線上巨大數據流量，去年“雙十一”成功引流客源，實現銷售奇跡，邁出了向家居新零售轉型的步伐。

居然與紅星在新零售門店建設、電商平臺搭建、物流安裝服務、消費金融支付、新零售智能、數據信息共享等諸多方面進行全方位合作。他們與阿里合作的開創性試驗，加快了家居賣場的轉型步伐，標志著傳統租賃家居賣場向現代新型服務賣場的轉型。

相反，一些過去自然形成的路邊建材市場，因服務落后，兩三年內即便減租，但也難逃自生自滅的厄運。

家居建材生產與銷售轉型

目前中國家居科技產品滯后。面對疫情，市場上沒有幾件像樣的科技防疫產品。明顯例子，即便有紫外線殺毒燈，但也沒有像普通照明燈具廣泛用于家庭；即便市場上早已出現消毒柜，但生產商依然攙前落后。

因此，或許疫情后家居行業將迎來發展的大機遇，預測大量資金將投入家居行業，以激活未來潛在的巨大家居市場。生產技術裹足不前，產品缺乏創新科技，企業會自己餓死。只有家居建材生產企業科技轉型，生產市場需要的智能科技、防疫抗疫等產品，才能抓住市場機遇。

此外，家居建材的生產企業過去運用至今的“生產、總代、分銷”的傳統銷售鏈條可能兩年內被打破。線上銷售可能會成為某些建材產品的主打，而且過去產品銷售后的安裝服務、售后保障等被生產商或銷售商硬生生割裂問題將會得到解決，呈現一種令消費者信服而滿意的服務方式。

裝飾公司向現代服務型轉型

過去媒體大肆炒作的裝飾公司服務轉型，至今都還是一句空話。簡單發包的經營模式，靠收取項目經理的保證金作為服務誠信的承諾，很難最后真正兌現承諾。

盡管不發包的模式，在服務執行方面相對操作容易，但工程承諾執行，目前國內還沒有一家裝飾企業完全實現數據化管理，頂多把工地衛生做得干凈漂亮，以博取人們的眼球。

現在國內已有一兩家裝飾企業率先開始推行移動數據管理，但是執行操作也相對困難，畢竟做工程的工人或管理者多半泥腿子，文化程度有限，而且即使管理者有素質，嫌實際操作麻煩，很難向前逾越一步，所以如果那家能夠脫穎而出，實現工程80%的數據信息管理，那第一個吃螃蟹的人非他莫屬。

可以簡單概括，裝飾公司轉型包括半包模式向全包模式的轉型，簡單基裝向復雜整裝的轉型，粗獷管理模式向移動數據管理的轉型，電話營銷向線上營銷的轉型，設計師經驗的單一案例向模塊化個性的多元案例的轉型等，將成為裝飾公司未來2年內轉型的關鍵詞。

還是那句老話，擁抱變化、順勢而為～～

傳統的建材市場的商戶，生意是一年不如一年了。有很多老客戶資源的，生意會好些，但也面臨利潤下、單子縮水的情況；家具類的也是類似，甚至更差，像居然之家、紅星美凱龍的，平時都是店員比客戶多。（坐標石家莊）

如果要轉型的話，沒有固定的策略，都是要結合自己所處城市的人文情況、消費習慣，還有自身的情況，考慮適合自身的轉型策略。

個人提供幾點建議，供參考:

一是店鋪的銷售，一定要走出去；不要坐在店里等客戶。新交樓盤的展示推廣，小區、商超的地推，物業、房產中介合作等等，所有能跟自己業務搭邊的行業，都考慮能否合作共贏；

二是注重服務、做好售后。好的口碑是做好店鋪的基礎，很多線下做的好的商家，都是非常注重這塊的，老客戶介紹也能帶來很多資源；家居建材目前不能完全被線上渠道取代的一個很重要原因就是，很多客戶要看到真材實料，需要很多的溝通，需要考慮安裝、售后這些問題。所以口碑的好壞，還是非常影響銷售的，畢竟每個城市，客戶資源就那么些，就這一塊蛋糕，你做的多了，同行其它的就少了，看誰的競爭力更強。

第三，就是考慮多渠道營銷了，不要排斥線上！線上的玩法跟線下不一樣，客戶群也不同，所以策略也不同。直白點說就是好用不貴。相應的產品也可能不同。利潤率肯定比線下要低，但面對的是全國的客戶，機會更大。本身有固定渠道貨源的，可以考慮線上銷售，做的好也是長久生意，而且不受季節、天氣影響。

無論如果轉型，思維首先要轉型，然后才能找到適合自己的轉型策略