年少輟學創業1990 年，高中還未畢業的張軒松主動棄學，投入商海。張軒松的第一份事業是做啤酒代理、批發。當時，福州啤酒批發市場還沒有成形。與別人開門店、等人上門批發啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送貨上門、服務到家”的口號。只要店主一個電話，不管是白天還是晚上，張軒松保證1個小時內到貨。

就這樣，張軒松從一個三級代理，發展為二級代理，2年后成為福州五家啤酒的總代，業務也從福州擴大到了泉州、莆田等地。就這樣，他在啤酒批發市場站穩了腳跟。

在啤酒市場獲利后，他貪大求全進入了上游的生產環節，成了正走下坡路的榕城啤酒公司股東，并擔任副總經理。結果剛入股，就碰上了金融危機。本就身處弱勢的榕城啤酒，與當地另外兩大品牌的差距越拉越大。張軒松投入的幾百萬全泡湯，結果靠著一位親戚幫助他渡過難關，他才避免了破產的命運。

抓住機遇，開啟超市新時代

1999年，臺資的好又多連鎖超市在福州市屏西路開設了第一家大賣場。幾乎在同一時間，國內連鎖超市新華都超市也在同一條街上開設了大賣場。兩家店鋪的面積都超過了10,000平方米。張家兄弟立即意識到“福州開始了超市的新時代”。

他們很快發現超市出售生鮮農產品的毛利率大約為 17%，但大部分農貿市場的毛利率幾乎超過50%。因此，他們決定開設自己的超市，主打銷售生鮮農產品。

在2000年7月，張家兄弟同樣在屏西路上租賃了1,500平方米的店面，一半的空間專門用于出售生鮮農產品。最初，他們想將生鮮農產品的部分分包給附近農貿市場的商販，但最終決定內部運營，這個做法延續至今。

集中采購，增加毛利率

只要集中采購流程，就可以分享到批發商的毛利率。在中國，或者至少在福建省，農貿市場的每個攤位都占地大約1 至 2平方米。

市場上可能會有10多個攤位在出售同樣的產品，例如蔬菜等。這就意味著(批發商)每天要處理十張不同的訂單和送貨路程。如果我們可以將采購流程集中化，批發商就只需要跟一方打交道。我們在采購量、運輸成本和勞工成本方面就可以較農貿市場(的商販)有巨大優勢。

第一家門店當時取名為“福州屏西生鮮超市”，取得了巨大的成功。相比起一般農貿市場濕滑的地面和擁擠的通道，人們更喜歡干凈整潔、有空調的購物環境。

舒適的環境，低廉的價格最后，購物人士還無須貨比三家、討價還價，因為永輝的集中采購讓其零售價，更低于農貿市場的價格。2000年11月，兩兄弟開設了第二家店面，兩層的面積超過3,000平方米。此外，永輝還采用了電子磅，來避免出現短斤少兩。更多種類的商品、更舒適的環境和更低廉的價格都吸引了更多人的光顧，生意蒸蒸日上。

由此我們看出，生鮮自營和直采是永輝發家的起點。

保障新鮮，直采經營張軒松曾經養了一支300多人的采購團隊，常年駐守分布在全國的二十余個農產品生產基地。為了采購新鮮的水產品，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接。在福建的一些永輝店鋪，早晨五點半就開門迎客， 只為將新鮮的食品第一時間提供給顧客。

實行了合伙人制度，全員持股。

超市一線員工干著最臟、 最累的活，卻拿著最低微的薪水，為了提升員工激情，張軒松實行一線員工全員持股，工資績效和利潤崗位銷售額和利潤掛鉤。到2011年12月31日，隨著6家門店的集中開業，永輝超市2011年新開門店數量達到了49家，基本完成了年度新開50家門店的計劃。

2010年12月，永輝超市實現上市。按發行價計算，張氏兄弟的身家超過65億元。和張氏兄弟一同創業的人員及公司目前的相關骨干，均擁有永輝一定的股權。

永輝上市讓50余人成為了千萬富翁，還造就了80多位百萬富翁。靠著合伙人的同心協力，最終鑄就了永輝超市的900億市值。

永輝的核心競爭力源于它強大的生鮮供應鏈與具有競爭力的企業文化和管理模式，業務加文化為企業灌入強大的生命力。

1.顛覆傳統生鮮供應鏈

永輝超市以生鮮超市業態起家。生鮮產品是所有品類里最高頻的消費品，但生鮮供應鏈的搭建需要漫長的周期。因此，我們看到外企超市巨頭以及龍頭電商，在生鮮領域都無法有效拓展。另一方面，相比“倒 7 遍手”的傳統生鮮供應模式，永輝直接從蔬菜種植者的田間地頭的直采模式具有高質量、高效率和高利潤的優勢，至少有25%-30%的利差。從直采角度來說，目前已經形成 842 萬字的采購手冊，配以數千張實物圖片，在采購端培養出全國數量最多的生鮮采購買手，不斷尋找最優質的生鮮產品。上游直采、自營物流都需要長期的積累，永輝的 SKU 豐富度遠高于競爭對手。這就奠定了永輝以生鮮供應鏈為立足點，而且在未來很長一段時間內無法被顛覆。

永輝總部擁有一個 700 多人的專業買手團隊，負責產品采購，規模超過同行。經過多年積累，買手團隊的采購已經形成技術壁壘，掌握著各地生鮮產品的價格、質量和生長周期等信息。 團隊成員通過深入各地農戶和農產品原產地，不斷提升永輝產品品類的源頭直采比例，縮短供應鏈，提高周轉率，是生鮮門店商品品質和價格優勢的絕對保障。

“自營+合作”的方式建立農業生產基地。 永輝建立了一批自營與合作相結合的農產品基地，并且在全國范圍內建立了遠程農產品采購體系，形成農產品從農田到超市的“生產—供給—銷售”的全產業鏈，保證了產品高品質，提高了盈利能力。

全區域物流配送+冷鏈倉儲，嚴格的流程控制。 永輝在全國 17 個省市建設 12 個配送中心，總運作面積 37 萬平方，擁有核心區域 2-3 小時的配送能力。物流中心依據溫度帶進行區分，其中常溫配送中心(含中轉倉)分布 17 個省區，定溫配送中心(含中轉倉)5 個，常溫及集成中心 17個； 2017 年作業額 312 億，增長 16.4%。永輝前期投資建設了一流的冷鏈倉儲、配送系統，公司內部編制了近 800 萬字的內部生鮮流程控制手冊，保證了永輝的生鮮耗損率控制在 3%—4%，約為行業平均水平的一半。

通過入股或引資，強化上下游供應鏈。 永輝先后通過參股和引資，在上游形成多采購源頭，尤其是不斷拓展全球供應鏈。比如，引入股東牛奶國際，后者為永輝開放生鮮食品采購、加工和自由品牌開發；與韓國食品頭 CJ 集團成立合資公司，為永輝采購全球的農產品、水產品和肉類產品；全資收購東展國貿，拿下大宗農畜產品的進口資格；收購達曼 40%股權， 發展全球采購，定位中高端消費）

2.具有競爭力的企業文化與管理模式

零售行業本質上是一個因為努力所以幸運的行業，員工的積極性決定了公司的競爭力高低。永輝于 2012 年試點合伙人制度，至2017 年已經幾次完善，迭代了區總、品類教練、小店合伙人賽馬管理辦法。在這種制度下，每個門店的員工被劃分為十幾個小店，每個小店由 5+1或者 6+1 個合伙人組成，每個小店內部推選出一位店長，每個大店由品類教練兼任店長。小店自主經營、在一定范圍內擁有用人的自主權，在完成各項考核指標的前提下，按照 5:5 的比例與公司分享超額利潤。在這套制度不斷成熟中，我們看到 2016 年公司營收增長17%，利潤增長 105%，員工人數卻下降4739 人，員工的工作效率有大幅改善。

在確立永輝的核心競爭力以后，我們開始對永輝自身的成長路徑進行復盤，并與過去8年的其他同行進行相比，從而進一步確立永輝未來的確定性。我們看到永輝過去的成長路徑與沃爾瑪極其相似。首先成為福建省區域龍頭，接著通過并購、參股加速擴張，先后入股中百集團、紅旗連鎖，后與家樂福達成并購整合協議，與百佳中國、騰訊共同開發廣東市場。一方面，參股區域優質企業輸出管理經驗，比如增持中百集團股份至29.86%，與中百簽署涉及多業態多領域的《戰略合作協議》并派駐兩名董事進入董事會，成功進入湖北市場。再比如連續受讓紅旗連鎖21%的股份，搶占巴蜀市場份額，探索社區生鮮新零售模式。另一方面，永輝找準機會并購整合擴大版圖，比如公司與百佳中國、騰訊宣布擬成立合資公司，整合公司和百佳中國廣東業務，統一使用“百佳永輝”品牌，從而加速公司在粵擴張的布局。

期間同行的表現，可以看到地方超市業績下降最為厲害，普遍低于5%，有些甚至為負增長。外資超市展店速度放緩，銷售額增速放緩，市場份額下降，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、卜蜂蓮花國內門店數量復合增速分別為 8.5%、7.9%、9.3%、10.6%，銷售收入復合增速分別為11%、1.6%、7.5%、4.0%。而反觀國內的全國性超市龍頭，永輝、高鑫零售的門店復合增速分別為 25.7%、12.3%，銷售收入復合增速分別為21.5%、6.9%。以2017年全年的市場份額排名來看，永輝已經超過家樂福位居全國第四，前三分別為高鑫、華潤、沃爾瑪。

所以，通過以上分析，我們可以初步判斷永輝的競爭力依舊牢固，確定性很足。而關于永輝人事關系的變動和云創的出表，我認為只是戰術層面的調整，而且，通過復盤沃爾瑪的成長路徑，保持充裕的現金流，不冒進是非常重要的一個因素，云創在探索新零售的路程中大幅虧損，出表并不是壞事。戰略層面上，只要永輝繼續優化采購機制，做強做大供應鏈，優化管理機制，提升效率，那么我們就敢于給予它足夠的時間。