1. 啤酒行業波特五力分析

供應商和買者議價能力，進入和替代品威脅，現有競爭者太多

2. 白酒行業波特五力分析

波士頓矩陣用于分析企業不同產品的盈利水平。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。

按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應用法則。

PEST用于分析企業外部總體環境的機會與威脅。 是企業與環境分析的基礎工具。 SWOT分析，即基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。

五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自在同一行業的公司間的競爭。

安索夫矩陣以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。

3. 力波啤酒股票

5月4日，力波歸來。

歸來的并不是益梅路上生產力波啤酒的工廠，廠區在2019年時就已被拆了大半，僅保留了具有歷史意義的60米大煙囪、鍋爐房和麥芽倉等建筑。如今在拆除了鍋爐的鍋爐房里，開出了“力波1987精釀”餐廳。而廠區其他部分在未來也將陸續進行商業開發，它們將共同構成上海力波中心。

所以嚴格來說，歸來的或許只是力波這個名字。昔日大廠變作高端餐廳、可裝400噸酒的發酵大罐縮成1噸的迷你罐、瓶裝啤酒也改為鮮釀啤酒……但對于深藏力波情結的上海人而言，這些都不重要。他們真正在乎的是讓一段關于純真年代的記憶，再次擁有一個可以依附的實體。

餐廳開幕典禮這天，力波的老員工們被邀請到現場。他們坐在一張用當年的蒸汽分水器切割改裝成的長桌邊上，腳則可以伸進分水器的肚子里。在他們頭頂上方懸著的吊燈，也是用昔日的煤抓斗改裝的。曾經都是每天工作中習以為常的用具，隔了這些年再看，卻多少有點陌生。他們自嘲，人都不是原來的人了。這些人如今都老了，記憶和當下的界線模糊了，他們正努力適應周遭的環境。

啤酒被陸續端上臺面。一共6種口味的力波精釀，400毫升的大杯賣48元/杯；如果是集齊全部口味的套裝，則是一組88元，每小杯120毫升。34年前，即1987年的7月1日，第一瓶力波啤酒誕生的時候，640毫升裝市面上賣6角7分。老員工們知道，這種比較其實全無意義，但忍不住要興嘆時代的變遷。他們一致認為其中一款“力波1987經典拉格”和老力波很接近，但吃口和瓶裝啤酒還是不一樣，畢竟牽涉到熟啤和生啤之分。

幾天以后，晨報記者和昔日力波的董事沙天琴、副總肖洪元以及銷售經理汪炳源坐到一起，聽他們回憶往昔，揭開一段關于力波啤酒塵封已久的歷史。“力波啤酒一上市，就受到上海人民的喜愛。一開始的廣告語是‘為什么不給我力波啤酒？’，后來有了‘力波啤酒，的確與眾不同’。”沙天琴回憶，“然后，才是那句更順應時代潮流的‘力波啤酒，喜歡上海的理由’。”《喜歡上海的理由》后被寫成一首廣告歌，這首上海人家喻戶曉的歌曲誕生于2001年，今年正值它發布20周年之際。

我們現在講述力波的故事，不是想對歌中那個“永久的純真年代”進行一次徒勞的招魂；也無意于在近年來的國潮熱里為力波的存在價值找到一個新的立足點。作為上海啤酒行業中第一個真正的國產品牌，力波對于上海這座城市的意義遠非一首廣告歌曲可以詮釋。值得被銘記卻從未被細細講述的，不僅是一段屬于力波啤酒的歷史，也是一段上海的啤酒人為了民族工業奮力打拼的歷史。講述這段歷史，或許可以為今日所提倡的國人“文化自信”，提供一段新的注腳。

4. 中國白酒的波特五力模型分析

包括：

（1）該分析模型基本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

（2）該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

（3）該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

（4）該模型假設戰略制定者可以了解整個行業的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要。

（5）該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、競爭企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。在現實的商業世界中，同行之間、企業與上下游企業之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯手，或強弱聯手，有時可以創造更大的價值。

（6）該模型對產業競爭力的構成要素考慮不夠全面。

5. 食品行業波特五力分析

通過用料，口味，添加劑，營業，能量來判定螺螄粉的好與壞

6. 波特五力是市場分析嗎

波特五力競爭模型是用于分析一個行業基本競爭態勢以及競爭戰略的理論體系。

波特五力競爭模型的主要內容為：一個行業中的競爭不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度。

波特五力競爭模型的五力分別為供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現時的競爭能力。

7. 雪花啤酒五力模型分析

照明行業五力模型分析

1、行業主要競爭對手分析

目前我國照明行業市場高度分散，僅規模以上企業就超過2700家，全行業國內企業數量據估算超過10000家。特別是客戶需求多樣化導致的產品類型多樣化及市場渠道多樣化的特點更為突出。以飛利浦、歐司朗、GE等為代表的跨國知名品牌企業占據了行業的高端、中高端市場，這些企業在中國深耕經營多年，其產品品質、品牌認知度、用戶滿意度均已深入人心；但是在三四線及以下城市渠道布局不足，產品推廣力度弱于其他國內廠商。雷士、歐普、陽光、佛山照明等本土傳統照明企業憑借其品牌知名度、市場渠道搶占了大量市場，但不足之處是與跨國知名品牌相比，在產品研發、技術創新、品控等領域沒有優勢。而以木林森、洲明、勤上、長方、漢德森等為代表的新興LED照明內銷企業目前缺乏在普通消費者群體的品牌知名度，市場渠道方面也與傳統燈具品牌有一定差距。而例如賽爾富、元暉光電等企業以出口海外為主，具有規模生產能力和一定的產品創新能力，在海外市場積累了較好的客戶資源；但內銷渠道布局較弱，難以把握巨大的國內市場機會。

2、潛在競爭對手分析

照明行業已經從快速發展階段步入到了現在的平穩發展階段，并且隨著繼續的發展中小型企業的競爭越來越嚴重，小型企業將會隨著競爭壓力的增大被收購或者倒閉，大企業對中小企業的收購以增加細分市場，未來幾年應該是大型企業收購中小企業，以及小型企業退出市場的行業調整期。大企業的規模化生產導致價格的下降，使得中小企業的進入市場越來越少，利潤越來越微薄，從而使小企業進入的可能性降低。所以整體看來，潛在進入者的威脅不大；但是在某些細分領域如LED燈絲燈、農業、會展等細分領域依然是未來競爭較為激烈的市場。

3、替代產品威脅分析

目前照明市場已經基本實現了從白熾燈向LED燈的轉換，而目前最有可能替代主流LED燈的新一代技術產品是OLED。OLED具有比LED色彩更鮮明的特點，對比度遠高于LED產品；但是OLED也存在著耗能高、安全性低和使用短的缺點，并且相比于LED產品OLED的價格要高得多，在短時間內，LED照明產品仍然成為市場上的唯一選擇，因此替代品的威脅不大。

4、供應商的議價能力

對于目前的照明行業生產商來說，能否具備完備的生產線以及一定的生產規模是決定其對于上游供應商議價能力的關鍵。照明行業下游市場的多元化以及長期穩定增長趨勢也帶動了上級供應商的發展，所以供應商也處于激烈競爭環境中，目前供應商的議價能力較低。另外目前國內的LED照明制造基地基本上在長三角和珠三角，且廣東省擁有完整的產業鏈包含從芯片到包裝的全部供應商，因此珠三角地區的照明生產企業有更大的供應商選擇空間。

5、客戶的還價能力

照明行業競爭環境慘烈，存在產能結構性過剩，產品同質化，劇烈價格競爭等現象。隨著大型企業對于中小企業的并購以及大規模小企業的倒閉，在產能過剩的市場行情下，客戶有著更多的選擇，而企業之間競爭也會為顧客的選擇提供便利。在新冠肺炎疫情導致下游需求明顯減少的背景下，短時期內顧客的議價能力會有所提高。

8. 啤酒行業五力模型分析

五力分析模型是用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。SWOT分析S方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。可見這兩種分析方法的對象不同，五力主要是針對企業外部因素的分析，而SWOT則是內外部兼顧。