1.和喬啤酒機

Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網絡設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網絡聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網絡方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網絡相連。

思科公司提供業界范圍最廣的網絡硬件產品、互聯網操作系統（IOS）軟件、網絡設計和實施等專業技術支持，并與合作伙伴合作提供網絡維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。 思科的總部位于美國加利福尼亞州的圣何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。 思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網絡經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。 思科公司自身就是"全球網絡經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網絡應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作伙伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。 思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一臺路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。 當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，仿佛要將整個IT業一舉統治在“大學輟學生”的手下。今天看來，這個“陽謀”基本上算是大功告成。 除了IBM、惠普等幾個IT“古董”級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些“低文憑”梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也“奪取”了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。 由于思科并不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己“永不裁員”的誓言的巨大痛苦。 是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是硅谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象征。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了硅谷這10年的榮耀。 讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。 Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。 1995年，思科成為世界最大的網絡設備制造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次于GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，并且它還首次超過了微軟的3580億美元。 2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。 思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一臺路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。 思科并購“成癮”，自1993年并購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間并購了81家公司，從來沒有一個公司的并購像思科這般成功。 1984年，思科在硅谷的圣何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用于斯坦福校園網絡（SUNet），將校園內不兼容的計算機局域網整合在一起，形成一個統一的網絡。這種裝置叫“多協議路由器”，它標志著聯網時代的真正到來。 這些路由器是70年代后期開發完成，夫婦倆準備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬于“職務發明”，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有采取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有“殺雞取卵”實在是英明舉措。否則，就不會有當今網絡設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的“投資回報”，夫婦倆也在大發其財后對校方感恩不盡，盡力回饋母校。 夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終于推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網絡拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那里有座聞名于世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構筑的網絡間暢通無阻的“金橋”，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。 約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。 最近，位于美國硅谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了克林頓總統的貿易政策委員會。 最近，在白宮的一次會議上，克林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。 19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典范。1997年，思科系統公司的電子商務交易占全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。 硅谷神話的另類代表 50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色卷曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這家伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善于傾聽，并注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。 錢伯斯的成功是硅谷神話的另類代表。硅谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要么你是一家公司的創始人，要么你是一名杰出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市后持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功于錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。 在失敗中學習 思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由于對計算機產業陳舊而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。 錢伯斯四處出訪，廣交朋友。并與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老板，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列并不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，并不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上臺講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難癥，但這并沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，后來他獲得法學士學位，然后又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，并育有一子一女。 一匹來自硅谷的狼. 1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼并小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的“獵狗”。 此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們準備以9000萬美元收購Crescendo 公司。后來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：“我們不知道董事們將有什么反應，因為按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。 1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。 購并的要訣在于消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃“窩邊草”的策略。公司不收購硅谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼并，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自于收購的項目。由于嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。“我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它”。 錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什么樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網絡通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與伙伴合作，其實就是收購或者并購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，于是它就決定把這家公司買過來。 通常網絡設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。“速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。”當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地占領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股并購的方式兼并了22家公司。自從思科轉向IP電話網絡業務之后，它又開始購買軟件和生產調制解調器的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用“Cisco錢”，也就是思科股票。總之，“顧客需要，我又沒有，就去買吧”，已經成為思科收購活動的一個標準。 最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：“告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？”羅素先生也很風趣地：“告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？”最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯“像一匹來自硅谷的狼，不斷地搜尋適合兼并的獵物”。 錢伯斯的成績有口皆碑，硅谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：“約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司并讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來”。 領導藝術日趨成熟 錢伯斯并沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老板在口吐“獲勝的感覺美妙無比”一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：“使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們”。 在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然后他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：“我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO”。 在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：“當時間以‘互聯網年’來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，并讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性”。 幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼并工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用于網絡工具的軟件標準；最后就是選擇正確的戰略伙伴。錢伯斯相信，只要他游刃有余地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科制造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。 讓員工分享公司的成功和挑戰 思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。“你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了”。目前，公司員工的自愿離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。“我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，并讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。” 一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。“他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。”股票大大增強了公司的凝聚力和戰斗力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：“為什么思科的員工總是在微笑呢？”他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然后他做了一道算術題：“如果你早在1992年時，就在思科工作了，并且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那么到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在硅谷購置好幾套房子了。”最后喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那么幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。 對于想要收購的“獵物”，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。“購并成功的關鍵在于選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，并花很多時間研究和追求，成功率就會提高”。 錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟件。像PC一樣，路由器和交換機也受軟件控制，思科希望設立適用于整個網絡業的標準。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟件品牌，準備將其樹成繼PC操作系統和網絡操作系統之后的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟件策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟件。 有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科后病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由于該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。 成為“Wintelco”中的一員 思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次于微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫“Wintelco”（更多的人懷疑是思科自己幕后創造的），將思科變成Wintel的后綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到“Wintelco”一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考后，他說：“我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待于進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展”。 “Wintelco”這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇于接受挑戰，培養斗志。他常說：“我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。”在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網絡方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。 比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。“微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網絡技術，我們也可以改變整個產業”。1998年，在《Upside》評出的年度“巨頭”中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。 但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網絡市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什么名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急于要提高公司的形象，并利用大眾媒體進行品牌宣傳。 同時，錢伯斯是一個非常“講政治”的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）“溝通”。錢伯斯是硅谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員 全球最有價值的公司 錢伯斯曾預言：“IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和局域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網絡時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。”隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。 互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。于是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界里的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，并使它們成為合作伙伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。 互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬制造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當于每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網絡進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網絡；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。 更重要的是，由于思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束后的第一個星期就知道，為什么原訂目標未能達到，是因為網絡問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。 1995年，思科成為世界最大的網絡設備制造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次于GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，并且它還首次超過了微軟的3580億美元。 2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。 在風云變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之后讓位給埃克森（石油）。到90年

2.喬先生啤酒

他女朋友呀他不是有一個女朋友嗎

3.和喬啤酒機安裝

合

hé

閉，對攏：合眼。合抱。珠連璧合。貌合神離。

聚集：合力。合辦。合股。合資。

不違背，一事物與另一事物相應或相符：合格。合法。情投意合。

應該：合該。合當。“文章合為時而著，詩歌合為時而作”。

總共，全：合家歡樂。

計，折算：合多少錢。

中國古代樂譜的記音符號，相當于簡譜“5”。

開分張拆離

合

gě

中國市制容量單位，一升的十分之一。

舊時量糧食的器具，容量為一合，木或竹制，方形或圓筒形。

開分張拆離

筆畫數：6；

部首：口；

筆順編號：341251

筆順：撇捺橫豎折橫

筆順說明：提為橫，點為捺，豎勾為豎，橫折或豎提都為折。

作

zuò

起，興起，現在起：振作。槍聲大作。

從事，做工：工作。作息。作業。

舉行，進行：作別（分別）。作亂。作案。作戰。作報告。

干出，做出，表現出，制造出：作惡（?）。作弊。作梗。作祟。作態。作色。作為。作難。作奸犯科（為非作歹，觸犯法令）。

當成，充當：作罷。作保。作伐（做媒人）。作壁上觀（人家交戰，自己站在營壘上看，喻坐觀別人成敗）。

創造：創作。寫作。作曲。作者。

文藝方面的成品：作品。不朽之作。

同“做”。

舊時手工業制造加工的場所：作坊。

從事某種活動：作揖。作弄。作死。

做息

筆畫數：7；

部首：亻；

筆順編號：3231211

筆順：撇豎撇橫豎橫橫

筆順說明：提為橫，點為捺，豎勾為豎，橫折或豎提都為折。

合

gě

【名】

容量單位,市制十合為一升〖aunitofdrymeasureforgrain(=1decilitre)〗

十合為升,十升為斗。——《漢書》

另見hé

合

hé

【動】

(會意。從亼(jí),三面合閉,從口。本義:閉合,合攏)

同本義〖close;shut〗

合,合口也。——《說文》

公孫龍口呿而不合。——《莊子·秋水》

引申為開合之稱

合則成體。——《莊子·達生》

合蓋隆起。——《后漢書·張衡傳》

四面竹樹環合。——唐·柳宗元《至小丘西小石潭記》

綠樹村邊合。——唐·孟浩然《過故人莊》

暝色已合。——《徐霞客游記·游黃山記》

又如:蚌合;合上書;合祛(開閉);合喙(閉口);合盤(猶合掌);合瞑(閉目;閉目入睡)

會聚,聚合〖assemble〗

于是乎合其州鄉朋友婚姻。——《國語·楚語下》

將合諸侯。——《周禮·秋官·司儀》

離則復合,合則復離。——《呂氏春秋·大樂》

齊桓公合諸侯。——《呂氏春秋·精諭》

公子即合符。——《史記·魏公子列傳》

晉鄙合符。

合江夏戰士。——《資治通鑒》

五萬兵難卒合。

卒與尸合。——明·張溥《五人墓碑記》

又如:合眾(集合眾人);合族(聚合全族的人);合火(結伙,結伴);合軍(集結軍隊);合散(聚合消散);合緒(聚集在一起)

聯合;聯絡〖unite;ally〗。如:合盤(合伙);合出(湊合出來);合字(同伙;黑店)

結合〖combine;unite〗。如:合色鞋(用幾種顏色料子湊成鞋面的鞋子)

符合,不違背〖conformto〗。如:合機(跟事實相符);合程(合乎格式或規定的程序);合情合理;不合自然

適合〖suit〗

合于桑林之舞。——《莊子·養生主》

甚合孤心。——《資治通鑒》

又如:合式(合適;合意);合中(適中);合折兒(合適);合景(與當時場面相適合,相般配);合折(恰當;合乎心思;合適);合他意思

合并〖merge;amalgamate〗。如:合傳(紀傳體史書的創作,合兩人以上的事跡作傳,稱合傳)

覆蓋;籠罩〖cover〗。如:合撲(面朝下撲倒);合在缺底下(蒙在鼓里)

作

zuō

【名】

作坊,手工業工場〖workshop〗

明帝方修宮室而節氣不合,…而禮徑至所作,不復重奏,稱詔罷民。——《三國志·魏志》

又如:作房(作坊);作分(作坊);木工作;油漆作;洗衣作

另見zuò(除作坊外,其余都讀zuò)

作坊

zuōfang

〖workshop〗手工業工場

作

zuò

【動】

(會意。從人,從乍。人突然站起為作。甲骨文字形,象衣領初作的形狀。本義:人起身)

同本義〖getup〗

作,起也。——《說文》

明兩作。——《易·離》

作其即位。——《書·無逸》

與子偕作。——《詩·秦風·無衣》

或作而行之。——《考工記》

凡作民。——《周禮·士師》

三獻作止爵。——《儀禮·特牲禮》

后圣有作。——《禮記·禮運》

而后作焉。——《左傳·襄公二十三年》

舍瑟而作。——《論語·先進》

客作而辭。——《禮記·少儀》

如日出時,眠者皆作。——宋·蘇軾《畫佛贊》

有洪洞令杜君者,作而言曰。——方苞《獄中雜記》

又如:作止(作息;起居)

起來;開始工作〖rise;do;make〗

日出而作,日入而息。——《樂府詩集》

蚤作而夜思。——唐·柳宗元《送董邵南序》

往來種作。——晉·陶淵明《桃花源記》

田家秋作苦,鄰女夜春寒。——唐·李白《宿五松山下荀媼家》

又如:作力(出力;使力);作本(務農);作苦(耕作辛苦);作一(勞動專一);作牧(畜牧,放牧);作劇(勞作勤苦);作勞(勞作,勞動);作甚(做什么)

產生,興起〖arise〗

包犧氏沒,神農氏作。——《易·系辭下》

周秦之際,諸子并作。——《論衡》

由湯至于武丁,賢圣之君六七作。——《孟子·公孫丑下》

且王者之不作,未有疏于此時者也。

天油然作云。——《孟子》

堅冰作于履霜,尋木起于蘗栽。——漢·張衡《東京賦》

濃霧半作半止。——《徐霞客游記·游黃山記》

又如:作興(興起);作師(興興);作病(發生疾病,致病);作見(出現;顯現);作逆(作亂,造反);作賊(造反);作緣(發生瓜葛、聯系)

做;創制;制作;從事某種活動〖do;make〗

始作俑者,其無后乎?——《孟子·梁惠王上》

遂乃研核陰陽,妙盡璇機之正,作渾天儀。——《后漢書·張衡傳》

作結繩而為罔罟。——《易·系辭下》

為楚王作劍。——晉·干寶《搜神記》

吾為楚王作劍。

汝父為楚王作劍。

作二鐵板。——宋·沈括《夢溪筆談·活板》

又如:作茶(制茶);作治(制作。亦指制造的成品);作黍(做黍米飯);作煩(制造麻煩,添麻煩);作釁(制造事端);作景(為難,作梗);作對頭(與人為敵、為難)

纖纖作細步。——《玉臺新詠·古詩為焦仲卿妻作》

生人作死別。

故作不浪計。

作推敲之勢。——宋·胡仔《苕溪漁隱叢話》

寫作,創作〖compose〗

屈平之作《離騷》,蓋自怨生也。——《史記·屈原列傳》

仲尼卮而作《春秋》。——漢·司馬遷《報任安書》

登高作賦,是所望于群公。——唐·王勃《滕王閣序》

文章合為時而著,歌詩合為時而作——唐·白居易

《與元九書》

作敲字佳矣。——宋·胡仔《苕溪漁隱叢話》

自是指物作詩立就。——宋·王安石《傷仲永》

令作詩。

屬予作文以記之。——宋·范仲淹《岳陽樓記》

又如:作古作故(不依舊規,自創先例);作述(創作傳述)

振作〖boost〗

困于心,衡于慮,而后作。——《孟子·告子下》

一鼓作氣。——《左傳·莊公十年》

又如:作氣(振作勇氣);作強(產生強勁之力)

假裝,裝出〖feign〗。如:作面子(裝點面子);作喬(裝假,裝模做樣);作筏子(做樣子);作張作致(裝模作樣);作軌(作為規范);作喜(變作笑臉,露出喜色)

5.和喬啤酒機器

苦喬為了是養生，啤酒為的是歡暢，做健康產業市場需求定位很重要，養生保健酒這一塊可以多關注

6.快樂的喬啤酒

蕎公子苦蕎啤酒形象大使是許紹雄。

許紹雄，昵稱“Benz雄”，畢業于無線電視藝員培訓班，中國香港男演員。他在影視劇中多數飾演配角，精湛的演技備受觀眾肯定，被稱為香港影壇的無冕綠葉，出演了《暗戰》《My盛Lady》《使徒行者》等影視佳劇，曾獲第19屆金像獎最佳男配角提名。